战略管理和精细管理应对生存大考

○ 文／黄 刚

战略管理和精细管理应对生存大考

○ 文／黄 刚

通过加强战略管理和精细管理，华北油田在“十二五”期间走上一条稳健发展之路。

当前，经济发展进入新常态，外部环境复杂多变，能源价格低位运行带来“生存大考”，企业稳健发展面临前所未有的挑战。形势越复杂，任务越艰巨，越需要以科学的方法理性思考、系统谋划、找准症结、抓住关键。

习总书记的系列重要讲话，充分运用马克思主义的立场观点方法，对许多重大问题做出了科学回答。深入学习领会习总书记系列重要讲话精神，使我们更加深刻地认识到稳健发展是一种稳中求进、稳中求优的发展方针，也是一种平稳、健康、协调、可控、可持续的良好发展状态，其实质是质量效益，是新时期对企业的客观要求；影响企业稳健发展的因素有很多，但主要是战略管理和精细管理；准确地把握战略管理和精细管理实施中的关键环节和要素，就抓住了企业稳健发展的关键着力点。

四个环节加强战略管理

战略管理是高瞻远瞩、统揽全局，对企业发展进行宏观管理和长远规划；实质上是从宏观上管方向、管目标、管长远，解决的是做正确的事。如果说企业是大海中航行的巨轮，那么战略管理就是企业稳健发展的引航系统，使企业在复杂变化的环境中找准方位。认真学习贯彻习总书记关于加强战略思维、问题思维和落实群众路线、注重调查研究等精神要求，总结华北油田实践经验，加强企业战略管理，就要把握四个关键环节。

第一，科学制定战略。既要开展战略课题调查研究，强化顶层设计，突出问题导向，实施立项攻关；又要科学决策，通过专题汇报、广泛讨论、反复征求意见，坚持民主集中，遵循决策程序等，确定企业发展战略。

近年来，华北油田公司始终把战略谋划作为引领稳健发展的首要任务。针对“三大一小”的矛盾和资源劣质化、产业结构单一等现实挑战，2010年华北油田开展了第一轮战略研究，分总体战略、业务战略和职能战略三个层面，开展了《战略选择与产业经济结构规划研究》、《油气勘探的战略发展研究》等18项立项课题研究，；在战略制定中，通过党委中心组扩大学习、经济论坛以及专题研讨等形式，广泛征求意见、汇集智慧；逐步形成了 “全面特色地区能源公司”的战略目标，制定了“三步走”战略规划，明确了“资源、市场、多元化”发展战略和“稳油增气”、“引进来、走出去”等重大战略举措，为公司稳健发展提供了正确的方向指引。

第二，细化分解战略目标。一方面，分解战略任务，确保企业战略落地。另一方面，强化战略认同，形成共促合力。

近年来，华北油田上下按照“战略变规划、规划变计划，计划变实践”的思路，以公司战略为指导，制定了公司、各业务及职能部门的“十二五”规划和年度计划，并通过持续深化形势任务教育和企业文化理念宣贯，强化干部员工对公司战略、规划的认知认同和行动实践，有力地推动了公司持续稳健发展。

第三，开展战略评估与调整。在建立战略动态评估与调整机制的基础上，科学地实施战略评估与调整。

2013年，为适应企业内外环境的变化，公司结合管理提升活动，突出质量效益，开展了战略中期评估与调整，制定下发了产业发展的指导意见；2015年以来，开展了华北油田“十三五”战略研究。在保持公司总体战略基本稳定的基础上，拓展形成了“创新、资源、市场、多元化”战略，提出了稳健发展、创新发展、低成本发展、绿色发展、和谐发展的五大转型路径，制定了“十三五”规划，为公司稳健发展提供了战略指引。

●供图/华北油田

第四，建立与战略相适应的管控模式。企业管控模式按总部集分权程度不同分为三种，即财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。管控模式的选择要坚持具体问题具体分析，单一的管控模式往往束缚企业的手脚。

几年来，华北油田公司坚持“一企一策”，积极探索建立与公司发展战略和各业务发展相适应的管控模式。对常规油气勘探开发业务，采取以集权运营型为主、战略型为辅的管控模式，进一步强化油气成本、安全环境风险的防控，确保战略目标的实现；对新能源和对外合作业务，采取以分权的战略控制型为主、财务型为辅的管控模式，实行全生命周期项目管理，充分放权以适应市场化运作的需要，以激发该业务的经营自主性；对多种经营业务，采取基于分权的财务管控型管控模式，强化其自主决策、自主经营的能力，提高此类业务的资本获益能力；对矿区服务业务，采取基于分权的财务控制型+战略控制型管控模式，公司不直接介入微观运营活动，下放权力，支持其大胆地进行改革尝试，提高其自主生存发展能力；对生产服务及其他业务，采取相对分权的管控模式，仅从财务上对其运营结果进行监控，促进其更好地参与市场竞争，开拓外部市场，实现扭亏增盈。通过这种差异化的管控模式，有力地提升了各业务的发展活力动力。

四个核心深化精细管理

精细管理是指通过严密的制度标准、完善的监督检查和奖罚激励机制，强化执行落实，使企业生产经营的各个环节、岗位及操作都得到有效控制和规范管理；实质上是从微观上管执行、管过程、管细节，解决的是把正确的事做好；它是企业稳健发展的执行系统，为企业发展提供科学方法，承接战略目标的落地。

认真学习贯彻习总书记关于增强“精细”、“精准”思维，强化执行等精神要求，总结华北油田多年来精细管理的实践经验，深化精细管理，要把握“精是科学、细是作风、创新是动力”的精髓，以“低成本发展”为核心，以“有质量有效益可持续”为基本要求，以“优化、细化、量化”作为基本方法，重点抓住四个核心要素。

第一，优化体制机制。

优化组织结构。与战略发展阶段相适应，配套进行组织结构调整；与产业发展相适应，优化组织机构设置；与管控模式相适应，有针对性地设置组织机构；与信息化建设相适应，同步推进组织结构优化。 “十二五”以来，华北油田根据发展战略和业务布局需要，不断优化组织结构。管理层面，先后增加7个部门，减少24个部门，净减少17个部门，公司机关机构更加精干高效。执行层面，先后增加11个单位，减少4个单位，净增加7个单位，公司业务布局更加合理，组织支撑更加有力。

优化运行机制。建立战略阶段目标的导向机制，优化技术和管理创新的动力机制，健全人力资源的流动机制，强化市场化的运作机制，完善生产经营管理有效运行的保障机制。为全面提升创新能力，华北油田启动了“上产稳产800万吨关键技术研究与应用”项目，在中石油率先探索实施专业技术岗位序列；每年都开展管理提升立项攻关，破解制约公司稳健发展的管理难题；大力开展创新团队、创新工作室建设，先后涌现出40多个创新示范团队。

第二，细化制度流程。

首先要优化细化制度管理体系，促进依法合规。近年来，公司不断优化全面风险管理体系，整合内控、 HSE、惩防、应急、法律风险、基层建设等专业管理体系，实现了一套体系、一套制度对专业管理和风险防控的全覆盖；通过定期专业管理内审和内控测试，及时发现和整改管理中的问题和风险， 为企业依法合规管理提供了基础保障。

其次是优化细化流程管理，实现阳光高效。抓住关键管理环节，兼顾受控与效率，适度下放管理权限，减少管理层级，掌控重要节点和关键的少数，既做到重要关键节点受控又不影响效率效益；简化优化流程，按照“事”权优先的原则，积极推进由部门职能管理为主向流程管理为主转变，系统梳理，建立管理时效标准；构建统一管理平台，将体系、制度、流程、标准管理与信息技术融合，实现管理流程化、流程信息化，做到管理过程可追溯，实现“以效率为核心的流程管理，以事为核心的责任服务体系”管理目标。

●在战略管理、精细管理双管齐下的工作中，华北油田实现稳中求进。 供图/华北油田

近年来，华北油田按照“全业务流程管理”的要求，坚持“抓住关键环节、简化优化”，对各项工作管理流程全面梳理、优化，搭建了统一平台，将所有业务纳入管理流程。在物资采购工作中，抓住关键环节，优化流程，实施网上超市和“三集中”采购，在有效防控风险的同时，平均采购节约率6%，年平均节约资金4300万元。

第三，量化考核标准。

一是量化业绩目标。量化战略目标，在年度考核中设置战略指标考核值；量化任期目标，使领导人员任期内工作目标与企业战略发展方向保持一致；量化年度目标，使短期工作目标支撑中长期目标，进而实现企业既定发展战略。

二是量化管控指标。突出关键少数，系统梳理影响企业战略目标和年度重点工作的专业管理事项，识别管控要点；统筹当前与长远，每年组织对识别出的管控要点进行再审视，着眼依法合规，持续完善管控标准，处理好年度工作任务与企业可持续发展的关系；强化过程管控，每半年开展体系内审，对生产管理全过程的关键节点和环节进行重点检查，检查结果与绩效挂钩，严考核、硬兑现。

三是量化绩效指标。坚持横向到边、纵向到底，将工作目标层层分解、量化考核，一级抓一级，并与机关职能部门挂钩考核，形成指标明确、责任清晰的目标落实体系；充分发挥绩效考核的导向作用，完善全方位全覆盖全过程的绩效考核体系，对各单位月度、半年、全年考核结果进行通报，并严格奖惩兑现，助推企业各项生产经营任务的实现。

近年来，公司不断健全“三位一体”绩效考核体系，设立战略指标、经营业绩指标和管理控制三类指标，集中反映了战略目标的引领和“责权利”的统一，强化了约束作用和激励效果；建立“公司、单位、员工”三级考核联动机制，实施“七三”分段激励工效挂钩考核，充分调动了全员积极创效；坚持细化、量化，将成本管理量化细分到工区、班站，推动了全员全过程全方位挖潜增效。

第四，强化保障支撑。

一是强化基层基础工作。近年来，公司坚持“抓基层、打基础、强技能、炼作风”为主题，持续推进基层队站标准化建设和生产现场可视化管理。建立“建标-树标-对标-达标-提标”的闭环管理机制， 85%的队站实现第二轮基层队站标准化总体达标，50%的队站实现现场可视化管理达标，不断提升了三基工作的科学化、规范化、标准化水平。

二是强化安全环保工作。华北油田大力宣贯新“两法”，增强全员安全环保意识提升；落实有感领导、直线责任、属地管理，形成了各级领导“七带头”抓安全的工作模式，每年由公司党政领导亲自带队，组成联合检查组，深入基层现场发现问题，实施问题整改销项管理；认真开展领导干部HSE履职能力评估，实施矩阵式培训，坚持不懈开展安全演练，不断提升本质安全水平。

三是加强企业文化建设。2009年，华北油田建立了总经理党委书记网上信箱，依托高质量的快速反映和问题分类办结机制，及时回复解答员工群众关心的热点问题和政策疑点，普通群众能更及时、对等了解公司信息，各级党政组织回应群众诉求、引导矿区热点的渠道更加畅通，成为华北油田“社情民意直通车”。

2013年以来，公司积极探索构建了包括公司门户网、“华北油田时空”微信（易信）公众号、“华北油田论坛”、“华北油田手机报”、华北油田信息网、华北油田公司微博为主体的六大新媒体矩阵，成为华北油田集形势政策宣传、舆情引导、服务民生于一体的大众沟通平台。

四是加强信息化支撑。华北油田在国内第一个提出“智慧油田”新理念。公司以智慧地质、智慧工程、智慧管理、智慧员工和智慧矿区为重点，试点先行、逐步铺开，变革传统管理方式，精简管理层级，减少用工成本，探索出老油田转型升级之路。

五是加强党的建设。几年来，华北油田坚持“围绕中心、服务大局，履行职能、发挥作用，党要管党、从严治党”的工作定位，认真履行“参与决策、党管干部、保障监督、依靠群众、营造氛围、自身建设”六项职能，以“把方向、鼓干劲、凝人心、聚力量、保稳定、促发展”为主线，构建了有作为党建工作系统格局。公司党委先后荣获河北省、中央企业和全国先进基层党组织称号，公司连续两届荣获全国文明单位。

两位一体管理效果显著

战略管理和精细管理的实施，不断提升了公司科学管理水平，促进了公司发展质量和效益提升，取得了明显成效。

华北油田确立了建立特色地区能源公司的战略体系，改变了传统油气公司的发展模式，并形成“三大板块、六大业务”的发展格局，勘探开发、综合服务、多元开发三大板块经济比重7:2:1优化为5:2:3。

此外，新能源新业务成长为华北油田的“半壁江山”。煤层气业务开发区域从山西沁水县扩大到山西晋城、长治、临汾三个地级市和河北、内蒙古，成为中国煤层气标准制定者和行业领跑者；燃气业务市场辐射“京津冀、苏浙沪、晋蒙豫”三大区域，华港燃气集团发展成为实力国内靠前的知名燃气企业品牌；自行设计并建成世界最深的储气库群-苏桥储气库群，自北向南规设了四个储气库群建设，打造出京津冀重要的调峰基地。

随着企业运行效率效益的提升，华北油田虽然油气当量在中国石油油气田排名第十，但取得了综合效益评价2010-2013年连续4年排名第五、2014年排名第六的好业绩；虽然年原油产量只有420万吨，但保持了4.2万名员工和25万名矿区居民的和谐稳定。华北油田战略管理和精细管理先后荣获7项国家级企业管理创新成果；精细管理经验在集团公司和中央企业中重点推广。

本文作者为华北油田总经理

责任编辑：赵雪

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