ZARA的快时尚战略在中国发展现状研究

【摘要】快时尚作为一个近几年新兴的时尚潮流，迅速在全世界范围内流行并在中国蔓延，ZARA是其中的佼佼者，本文首先研究了ZARA的快时尚模式，然后结合中国目前的竞争环境，针对ZARA现在在中国的市场困境提出了解决方案。

【关键字】快时尚，中国市场，困境

一、引言

近年来，在各大城市的繁华地带，UNIQLO、H&M和ZARA的店面扎堆出现。到了2011年，这些品牌开始进入国内的二线城市。深入了解后可以发现，这些牌子的服装都来自国外。他们被统称为快时尚品牌，早在本世纪初，这些品牌已经在欧美地区取得了巨大的成功。快时尚品牌广为人知的一个特征就是“一流的设计、二流的质量、三流的价格”，主打年轻时尚牌，将目标客户群体定位于热衷追求时尚但是没有经济能力购买高档时装的年轻人。他们所取得的巨大成功迅速吸引了全世界的目光，而其中作为快时尚品牌的始作俑者ZARA，被称为“时尚界的DELL”。而紧随其后也出现了类似的快时尚品牌，同样取得了不小的成绩。

美国著名的管理学教授彼得·德鲁克曾指出：市场营销是企业的基础。快时尚品牌并不神秘，ZARA的成功源自于他们对人们消费观念的准确把握、组织自身的协调运作和对现代通讯系统的合理运用。

本文首先论述了ZARA的品牌特征，对ZARA的运营方式和成功之道进行了深入的剖析，然后结合中国的目前市场状况对ZARA在中国市场的困局进行了诊断性分析。

二、ZARA的快时尚模式研究综述

ZARA每件产品的价格只有LV的四分之一不到，但是从两个公司的财报来看，Inditex的税前毛利率比LV公司要高，达到了23.6%，也就是说，Inditex不请名人设计师、不打广告的快销之路，不比lv的高端之路差。Inditex将他的商业模式描述为“在对市场需求快速反应的基础上保证创新型和产品质量”和“时尚的民主化”。为了对消费者需求进行快速的反应，Inditex摒弃了时尚产业传统设计、生产和营销模式。执掌着包括Zara在内一百多家分公司的Inditex垂直整合了设计、生产、铺货和零售，缩短了设计师到消费者之间的距离。这就是ZARA赖以成家的垂直整合战略。

（1）设计周期整合

超过三百个Inditex设计师通过不同的渠道去挖掘消费者最新的时尚需求。他们会出现在巴黎、纽约、伦敦和米兰的时装秀上，将当季最流行的元素快速反应至公司总部。他们也会出现在咖啡厅、校园或者酒吧，观察周围人群中的意见领袖他们的穿着。这些设计师最重要的信息来源还是Inditex自己的终端铺面，Inditex的产品只在自家的店面里卖。这些店面每周两次把自己店面的每日销售状况，包括产品的颜色、尺码等详细信息发送到公司的总部，并且终端店面的经理也有相当的权利来决定自己的店面里该摆放哪些产品。

（2）渠道垂直整合

为了使产品同消费者需求达到同步，Inditex反其道而行，打破了行业传统，将产品生产的不同阶段进行了垂直整合。大多数的时尚公司将设计和销售结合在一起，但是将生产过程外包了出去。这样虽然降低了成本，但是将设计到零售之间的前导时间延长到了八个月时间。相比较下，Inditex的大多数产品生产流程都是在自己的工厂完成生产的。Inditex会在国内完成那些资本密集性的，附加值比较高的生产流程，诸如缝纫等劳动密集性的生产流程，Inditex会选择外包出去。所有的产品都是从位于西班牙的百万平方英尺的配送中心发出。

（3）劳动成本和反应机制整合

Zara证明了速度和灵活性比单纯的价格更重要。传统的时装企业需要五到六个月时间完成设计到零售的前导时间，而Inditex公司只需要五个星期。因此，当他们发现了一个新的潮流趋势之后一个月，相关产品就出现在他们的商店里了。

（4）营销策略整合

Inditex也会运用其他独特的策略，例如降低费用、雇佣非知名设计师和避免复杂技术等。Inditex首先确定消费者愿意为竞争品支付的价格。然后，他们会在这个价格上减少15%来确定自己的价格，然后他们根据这个价格来挑选供应商并控制好利润率。Inditex是不太相信广告的效力的，因此他们在广告上花费较少。而Gap，H&M则花费3.5%的收入在广告商，Inditex只花费0.3%。Inditex在信息技术上面的投入是吝啬的，所有门店都只是用基础开发交流工具向总部传导数据。在门店、总部、工厂和配送中心之间是不存在永久性网络线路的。

三、ZARA在中国的竞争环境分析

（1）中国宏观环境分析。

根据IMF（国际货币基金组织）预计，15年新兴国家的经济增长为5.3%，目前新兴国家对全球的经济增长贡献在50%以上，对全球投资增长的贡献在70%以上。全球零售数据报告显示：中国零售业经济收益突破了过去二十年的低迷状态，14年其增长比率达到11.6%。在报告中，分析师指出，中国零售市场在未来七年将增长到8万亿美元左右。中国经济放缓，14年市场领先品牌的关闭了约200家门店。但是说到专门店和奢侈品店，情况则大不一样，报告称，在14年快时尚品牌在全球范围内共新开264家门店。与此同时，亚洲地区的电商规模已超过了美国，总体规模达到5250亿美元。

（2）中国微观环境分析。

中外消费观念存在着差异，美国人对于快时尚产品可以穿一次就扔掉，因为在forever 21的店里很少能够看到超过60美元的商品，因此顾客在选购商品时，甚至不需要看标价，直接往购物袋里放，但是在中国，消费者的关键还是希望能够买到物美价廉的商品，至少他们还不能够接受穿一次就扔掉的这种消费观念。

（3）行业进入者竞争分析。

轻奢品牌是区别于奢侈品的顶尖设计师设计品牌，注重品质第一，轻奢品牌价格定位中高端，普通的小资人群都可以消费的起，而这些目标客户与快时尚品牌有一定的重叠。在ZARA布局中国市场的同时，众轻奢品牌也开始在中国市场发力。

（4）行业竞争趋势。

在以ZARA为代表的快时尚品牌进入中国市场之后，中国的时尚品牌逐渐的产生了危机意识，快时尚品牌的运作模式和产生的经济效益是他们前所未见的，而在学习了ZARA的成功经验之后，德尔惠、李宁、美特斯邦威、奥康等国内品牌也开始尝试“快时尚”之路。但是，不少的品牌只学到了他们的低库存，快运转的模式，而没有学到实质，更没有深厚的积淀，以致沦为噱头。而本土品牌没有完善的信息管理系统，一线店面的市场数据反映出的市场趋势和时尚风向不能很好的与总部进行沟通而产生较高的沟通成本。

四、ZARA在中国市场的发展现状

（1）发展速度趋缓

Inditex总裁在与我国商务部见面会上表示，2015年集团旗下所有的品牌将在中国新开总计500多家店。截至2014年12月31日，Zara新开店12家，门店总数达到149家。但是相较同类其他品牌，ZARA的发展后劲不足。

（2）沦为电商试衣间

快时尚品牌店沦为电商试衣间，2014年中国电商服装销售总额预计将达到1000亿美元，比2013年增长40%，而服装销量则占到中国电商市场的20%以上，ZARA、C&A陆续在天猫上线，GAP也在京东和天猫有所布局，还有Topshop直接和商品网合作登陆的方式进入电商平台，和电商的合作一方面意味着品牌更快速的传播、电商能给品牌带来更多的效益，另一方面，电商平台渠道会吃掉品牌的一部分利润。网商往往会以“更低价格”和“更多款式”博取消费者的吸引力，在此影响之下，快时尚品牌的实体门店大有沦为“试衣间”的趋势。

（3）质量问题深受诟病

质量问题是快时尚品牌的通病。来自国家质检总局的报告称，2014年上半年，抽查出的近四百件不合格服装中，快时尚品牌占到27%，质量主要出在可分解芳香胺染料超标、色牢度不合格、pH值不合格、纤维含量不合格以及水洗尺寸变化率不合格，在快时尚品牌快和便宜的同时，牺牲掉的是质量，虽然衣服和款式都非常新颖靓丽，但是由于面料差，着色时间短，因此常存在着做工粗糙的问题，而着色时间不足会造成甲醛超标造成呼吸道感染，PH值过高会造成皮肤感染等现象。

（4）服务水平达不到预期

三包问题得不到保障，快时尚品牌是舶来品，而且在国内鲜逢敌手，几乎没有本土品牌可以与其抗衡，而这导致了其傲慢的态度，质量问题只是一个方面，终端的店面虽然承诺三包政策，但是在追求低库存率的压力下，这一政策很难实施，经常会有退货难的问题发生。

五、ZARA在中国市场问题的诊断性分析

（1）引入自营折扣店

Zara曾经标榜自己从来不打折，但随着在中国市场的战线越拉越大，库存比也越来越大，以至于近年来品牌店打折越来越频繁。Zara在中国产生的库存一般都返回西班牙总部进行统一处理，这反而增加了运营成本，而在西班牙、法国等地，Zara都是通过自营的折扣店Lefties处理库存，这些店用来处理在Zara店里卖的不是太好的产品，这些库存处理渠道未来需要进入中国。

（2）科学改进生产采购环节

品牌的发展还是产品为王，宣传和营销做得再好，质量不过关也最终会被消费者抛弃，快时尚品牌在发展的过程中还是要把握好“快”和“好的”平衡点，在“快”和“时尚”的同时保持产品的质量，这就要求快时尚品牌在原料渠道选择上更加的慎重在产品生产和质量控制环节下更大的功夫，与原料供应商进行更好的沟通，通过更科学的生产机制在保证质量的同时保证产品的及时供应。

（3）拥抱电商和大数据

电商并不可怕，电商并不会吞噬掉实体经济的市场，相反，利用好的话，电商可以为实体店创收。Zara在欧美地区有成熟的网上商店，配备了双向搜索引擎和资料分析功能，网络上每一笔交易、消费者每一次的点选，都会被记录在交易系统中，送到Zara的系统中。ZARA完全可以充分的利用自己的电商优势，将电商作为自己的前测平台。并且，收集巨量客户信息以此决定生产决策，这样就大幅减少了存货量。

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作者简介：王斐，女，山东烟台人，1990年4月生，硕士，研究方向：品牌战略～消费者行为。