基建PMIS管理系统在百万机组项目管理中的实施方案

韩玉着

【摘要】基建PMIS系统能够实现业务流程的在线控制和全方位、多形式的提醒方式，待办事项在个人待办事项中互通；能够走流程的工作必须使用优化和固化好的流程来处理，能进行正确、灵活、简单的流程定义、能监控流程的流向及执行情况；根据需求智能化生成公司各层次使用人员的统计报表或图表并在管理驾驶舱中显示；生成美观精确的决策分析图表供领导决策使用。本文介绍了基建PMIS系统在百万机组项目管理中的实施方案，为基建工程在项目管理中提供参考。

【关键词】PMIS 百万机组项目管理信息系统 实施方案

1 概述

1.1 系统特点

通过基建PMIS系统平台达到基建管理制度和要求的标准化、规范化和信息化，实现制度固化、管理流程规范化、文档模板化，做到提前预控、实时监控、反馈预警，流转自动化，分析汇总智能化；实现对全部工程数据全方位采集，适时处理，建立工程数据模型；并与集团公司数据同步；及时反映工程进度的当前状况，对工程未来进行预测，对投资状况进行判断，工程数据信息可随时随地可进行查询与获取，并能智能化生成数据视图及数据报表，对工程数据报表可以电子存储和打印存档。

1.2 主要设计原则

（1）确保基建“三体系”规范建设和有效在线运行。基建三体系：目标体系（计划、标准和要求等）、保证体系和监督体系；建设与运行要求：量化和规范化目标体系；部门设置和人员配备合理，责任明确，压力到位，工作有效；监督与考核到位。（2）实现纵向服从，横向一致。纵向：实现与集团公司基建PMIS系统业务联动，同时按照业务流程，实现分级在线管控；横向：建设、监理、设计、施工、调试、技术监督、监造等各参建单位之间及建设单位内部各部门之间在统一平台工作。（3）先急后缓，工程建设为主。（4）结合实际需要，逐步优化完善。（5）系统规划，预留接口。

2方案内容

2.1 总体内容

（1）构建多层级、多终端的并行管控平台，形成以建设单位为中心，涵盖建设单位内部部门以及设计、监理、施工、调试、技术监督、设备监造等各参建单位，直到施工现场的平台化信息系统，实现“集中管控、并行协同”的目的，增强管理规范化和透明化。（2）基建PMIS系统对项目的投资、合同、质量、安全、进度、环保、档案、技术监督、设计、调试、生产准备、设备监造、达标创优等予以信息收集、整理、汇总与加工。基建PMIS系统能够将部分工作由“末端”的被动管理转变为事前的预防和全过程的跟踪监管，形成可视化的数字管理，便于决策层及时掌控建设信息，利于指挥决策。（3）基建PMIS系统能实现从项目前期策划、项目招投标、设计、采购、施工、竣工验收、达标创优等全寿命周期一体化管理，满足不同阶段管理的需求。（4）基建PMIS系统积存的关于工程的各类过程信息将构成“数字化工程”信息库，为日后构造物与设施的运行、维护管理提供坚实依据。（5）基建PMIS系统能够形成一套百万机组的基建知识库，为其他基建项目提供知识和帮助。（6）基建PMIS系统能够通过移动终端设备（手机、PDA或便携电脑）采用安全可靠的VPN形式，在3G网络或宽带网络下实现安全便捷的异地远程移动办公。

2.2 具体功能模块内容

2.2.1 计划进度管理

计划进度管理是项目管理最核心的内容，有了计划才能主动约束、动态预控项目实施进程。系统以计划进度为主线串联各项管理业务，各项业务随着计划进度的变化自动调整，并通过计划定期滚动更新和对比分析，及时发现和调整实际与目标计划之间的偏差，为决策提供依据。基建PMIS系统可以进行工程项目（包括建设前期立项审批、设计、施工、采购、调试等）的计划安排和调整、资源配置和优化，并生成投资、前期管理、设计、施工、设备采购、及人力资源、资金需求等计划，同时可按照管理层级（一级里程碑计划、二级指导性计划、三级控制性计划、四级实施计划）满足上述各项计划的实时查询及动态跟踪功能。对于本工程来说，企业项目化管理不仅需要企业项目结构（EPS）与责任分解结构（OBS）来分组企业的所有项目，而且需要建立项目计划管理层次。建立计划管理层次，可以更好地满足不同管理层次对项目管理跟踪、控制的要求，以及便于计划的编制与协调。根据管理范围和责任本工程项目分为三至四个层次进行计划控制与管理，下层计划是上层计划的目标与责任的进一步分解，也是上层计划的支撑，高层管理用户直接在系统中查询一级进度里程碑计划。

2.2.2 安全与职业健康管理

（1）安全管理。为管理者以事先将潜伏的危害因素以简化和可行方式，利用管理者的常识、经验和判断，将直接或间接的症状危害因素辨识出来，并将定性问题定量化进行评估。在项目管理中始终坚持跟踪、评估、应对和控制的循环流程；将工程施工过程、施工区域和特种资源中的危害因素辨识和罗列，并根据发生的频率程度、严重等级、可能性等级将定性问题定量化，得出危害级别，针对高危险级别的危害因素，制定应对措施和应急预案。主要包含安全类体系文件和过程文件的记录和管理；危害因素识别和辨识（特种资源（特种机具）进行危害因素识别、区域进行危害因素识别、施工过程（WBS）进行危害因素识别、危害因素汇总查看）；台账管理（教育培训、安全活动记录、安检人员记录、特种作业人员记录、安防措施等其他台账记录）；检查考核；事故报告等。（2）职业健康管理。通过借助基建PMIS系统，把相关职业健康规定及国家标准进行规范化、格式化、流程化，实现对工程项目相关人员的职业健康做全过程管理，实现在线监督和闭环管控。

2.2.3 质量管理

（1）设计管理。对整个设计管理做流程化全过程管理，做好检查、反馈及考核。包括对工程勘察设计、初步设计、施工图设计、技术规范、竣工图设计、设计变更等管理。对设计监理的管理做流程化全过程管理，协助设计监理对设计监督与协调管理工作，确保设计目标的实现。（2）设备验收/监造管理。设备出厂检验和现场到货开箱检验，现场到货开箱检验出具开箱报告，“四方检验”（建设、监理、施工、厂家）验收后出具开箱验收记录，作为合同付款依据，对于质量检验过程中出现的问题情况，可进行跟踪记录。设备监造实施细则的制订和实施、监造过程中的巡查、抽查、旁站、跟踪和试验以及监督等信息资料的收集与整理，监造报告资料的提交，监造实施的监督与考核等功能。借助基建基建PMIS系统对特种设备的报验、审批、验收等管理工作进行固定化、流程化。（3）施工质量管理。协助建设、监理、施工单位对项目质量要求制定质量目标，事中由建设单位、监理单位通过对质量签证、质量验评、不合格项的处理，实现质量的过程管理；事后对质量评定结果进行分析，形成项目质量统计报表。（4）调试管理。根据机组调试的统一要求，通过标准化、规范化、电子化的手段，建立调试管理目标和计划，明确责任人，制定管控手段和方法，对整个调试管理做全过程管理，做好在线控制与记录。（5）全过程技术监督。全过程技术监督是指工程建设开始至竣工的建设全过程中，针对工程设计、设备选型、制造厂设备的监造及现场验收、施工安装、调整试运等多个阶段，全面实施技术监督。主要包括制度及程序的规范化和信息化，全过程的监督和考核，有关技术监督的法规、技术规程、反措等的更新。（6）二十五项反措。对二十五项反措进行固定化、流程化管理对整个二十五项反措实施做全过程管理、做好检查、反馈及考核，为质量验收做数据归集。（7）工程建设标准强制性条文。对执行工程建设标准强制性条文做固定化、流程化管理，对整个强条的实施做全过程管理、做好检查、反馈及考核，为质量验收做数据归集。

2.2.4 环保管理

借助基建PMIS系统对噪音、粉尘污染、废液排放、固体废物处理要有详细的控制方案，对参建的措施要进行审批并监督落实；参建单位要有环境危险因素识别项目，要有水土保持计划，要有生活和建筑废弃物处理相关制度，并符合国家标准，要设置相应的工业垃圾箱，废油桶，生活垃圾站；对脱硫系统、脱硝系统、除尘系统、废水系统施工进度和调试进度全过程把控、对整个施工过程进行节点审查。

2.2.5 投资造价管理

（1）投资管理。对工程项目的投资控制、投资计划等业务提供了功能支撑。其中，投资控制是投资管理的核心，基建要支持基于项目范围形成项目投资控制指标，并按照项目阶段逐步分解下达，初步设计阶段形成项目概算，下达整个项目的投资控制指标。变项目投资事后分析为事前、事中控制。主要内容包括：概算底稿；投资控制指标设定；投资预测；投资过程控制与分析，包括各专业的投资过程控制与分析，如建安投资控制与分析、甲供料价差分析、预备费使用跟踪等内容；月度投资计划与已完成投资实际。（2）合同管理。以合同台账与费用管理为主线，兼顾合同的进度、质量管理。合同按类型分为建安工程类、设备材料类、技术服务类和其他类；根据合同实际履行特点不同，分工程、服务和物资类合同进行管理；项目实际履行中，非合同费用（如贷款利息及项目法人管理费等）进行资金申请和支付时，可以在系统中通过虚拟合同的形式体现；工程建设合同包括合同台帐（合同基础数据，如合同金额、预付款、罚金扣款、质保金、附件等）、合同变更、合同履行（投资完成与进度款申请、监理审核、业主批准等，施工及管理类费用按月进行，其他类按节点进行）、合同结算（含过程预结算和竣工结算，以及应付、实际支付等）、合同分析等；合同金额、变更、支付计划、财务实际支付等费用分摊到项目预规体系中，实现概（预）算与合同的结合，要便于项目整体费用控制。

2.2.6 物资管理

（1）招投标管理。包含编制招标采购计划、招标采购公告、招标采购变更、投标登记和中标公示，对要采购的工程施工、服务、材料和设备进行招投标，严格按照招投标的标准要求，通过招投标标准流程，协同相关管理部门进行招投标采购工作。（2）采购管理。采购管理涉及采购计划、采购实施和合同管理三个阶段，涵盖了设计、监理、工程建安、材料、设备及服务等内容。采购管理又分为甲供有价物资采购管理、甲供无价物资采购管理和甲控乙采物资管理三种方式。（3）库存管理。主要包括设备材料、备品备件、专用工具入库、领用、退还和库存信息查询等。施工单位根据工程进度需要提出领用申请领取物资，并按期归还，对于没按期归还，可进行催交工作；还可对材料设备库存信息进行数量查询，并可跟踪进/出数量及过程等。

2.2.7 生产准备管理

包括机构设置、准备计划、人员培训、生产技术管理、运行管理、维护准备、燃料准备以及启动试运等组成。对各环节按照标准化、规范化、流程化的要求，遵循可追溯、可考核的标准进行优化和固化。

2.2.8 沟通与行政管理

通过提供包括视频、专项报告、会议、公告、计划任务、联系单、邮件、审批流转、问题、报表等多渠道多维度进行沟通，智能终端应用是重要的一种方式。

2.2.9 厂级督办与考核管理

本功能是全厂级闭环管理系统，能够把项目平台中各人员的工作任务流程（月、周、临时工作安排）全部纳入监督系统内，从流程的发起者开始，进入监督闭环管理，并实现责任人可自动接收、预警、反馈任务情况，监督人员可监督、预警所有责任人工作任务情况，并能下发督促信息、接收反馈信息，实现任务闭环管理。

2.2.10 档案与知识管理

通过固化管理规程和标准的工作流引擎，实现各参加单位档案管理规范化和标准化的往来沟通和协作，并实现集中、有序、有痕迹、有权限控制的联系单等文档、图纸、设备技术资料等收发、流转、借阅、共享，以及电子文档、音像文件、竣工资料整理等功能，并实现与档案管理系统的数据归集。

2.2.11 达标创优管理

包括达标投产和工程创优的相关工作，主要实现完工阶段的项目投产（用）、实物交接、交工验收、竣工验收等相关重要信息的统一收集处理，由竣工验收管理里面获取数据，并通过系统对质保期满和后评价工作进行完整的规范化管理。可返溯到其他系统，查看指标状态或数据，是整个工程建设结果的呈现。

2.2.12 管理驾驶舱

（1）领导决策：决策领导需要查看的图表，包括工程进度（含设计、设备、施工等）对比图、工程人力资源图、投资完成图、进度款支出图。（2）综合查询：领导督办事项的完成情况、里程碑进度计划完成情况查询，概算与投资情况查询、招标采购情况，其他重大事项等。

2.2.13 视频监控系统

通过视频监控系统，对项目现场场景进行采集与存储，掌握和获得现场第一手的资料信息；通过查看存储的影像资料或现场监视到的画面，对现场进行监控管理和分析，辅助现场管理，提高工作效率和辅助决策。

2.2.14 移动办公应用

利用先进的移动终端设备或移动便携设备，通过无线带宽网络或有线宽带，采用安全的接入方式，实现异地远程的移动办公，从而实现随时随地的高效办公。