三股力量至今配合默契

我毕业于北京科技大学，原是中国银行放款专员。1993年，因为工作关系与黄光裕相识，1996年我们结婚，后来加入国美集团。目前我担任国美控股集团CEO、国美控股集团决策委员会主席。

一直到2010年，我一直站在黄光裕的羽翼背后，相夫教子。网络上关于我的报道非常少，仅有的几张照片，都是我伴在一双子女和黄光裕身边的情形。2010年，彼时身在香港负责国美集团投资、收购、兼并等业务的我，在国美最需要主心骨的时候，重回鹏润大厦，操盘大局。

美国著名的家族企业研究专家兰德尔·S·卡洛克曾指出，家族企业面临必须在家族愿望和企业要求之间加以平衡的困境。作为黄光裕最信任的人，我精通财务资本业务，英语水平能与外国机构谈判，同时在国美内部有一定的威望，与投资界、机构的关系良好，很多人认为我无疑是主事国美的最佳人选。

在黄光裕缺位的时间里，如何在瞬息万变的市场当中守住优势和开拓创新，是我面对的主要挑战。具体而言，如何解决人的问题以及企业发展这两大课题，是攸关国美未来的重中之重。而从未涉足零售江湖的我，必须快速历练，成为另一个黄光裕式的高手。

过去黄光裕难免有点咄咄逼人的气势，脾气太大。在和下属的沟通技巧上，我充分吸取了教训，凸显温婉、柔韧的气质，凡事更加圆融，一样令员工们敬重。

早在2007年，国美高于市价收购大中电器，成为国内零售史上标志性的大事记。大中电器原掌门人张大中因心存感激，亦在国美关键时刻挺身出任国美电器上市公司董事局主席。张大中以及其他国美老臣，都像过去响应黄光裕一样，称呼我为“杜老板”。

至于国美内部的高层分工，我担任重大决策委员会主席，负责重大事项决策，张大中负责董事会召集工作，让议题在董事会合理运转，并获得通过，国美电器总裁王俊洲则负责具体操作，我们这三股力量至今配合较为默契。

2012年，国美电器遭受史无前例的8亿元巨亏。这一年，我提出要“创造冬天里的春天”。同年，我一改过去长发挽起的打扮，剪了一头干净利落的短发，这头短发至今仍是我的标志性造型。

2013年，国美提出“信”文化，优化门店，坚持“一切以消费者需求”为导向的经营模式，转型全渠道零售商，该年成功扭亏为盈。同一时期，国美扭亏为盈，苏宁净利下滑，京东净亏收窄，家电零售业三国杀越演越烈。我们既不向左走，也不向右走，我们向前走。

2014年，国美实现销售收入603.6亿元，同比上升7.0%，净利增长43.4%—12.8亿元；综合毛利率高达18.5%；每股盈利上涨，同比大幅增长43.4%。国美在2014年盈利能力的强劲增长让高层信心颇丰。