基于心理契约中小企业激励机制的几点思考

马建平

摘 要：文章探讨了组织中的心理契约对于中小企业员工激励的影响。首先，介绍了心理契约的概念、类型、特点，心理违背的影响。其次，从激励的概念入手，分析了中小企业的激励中存在的问题。最后，指出心理契约对激励的积极作用，提出通过健全沟通机制、强化信任关系、建立健康的心理契约关系来完善激励机制。

关键词：中小企业 心理契约 激励机制

中图分类号：F276.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）05-231-02

一、心理契约的概念和特点

1960年Argyris在《理解组织行为》中首次用“心理契约”来描述主管与员工的关系。莱文逊在《组织心理学》里明确了“心理契约”概念，心理契约是员工与组织之间内隐的形成一致的相互期望总和。Kotter则指出心理契约是一个双向沟通的过程。美国管理学家Schein认为心理契约要从个人和组织两个层次承担各自的责任。20世纪九十年代Rouseau与Herriot等人就心理契约的内涵本质进行了广泛探讨，Rouseau认为个体作为认知主体来理解各方所承担的责任，Herriot则认为心理契约是个体与组织两个层次的理解。综合各家观点，本文认为心理契约是个体与组织之间对于双方责任的隐性的心理期望、主观认定。心理契约是一种企业与员工之间的管道，在人力资源管理中起了不可估量的作用。心理契约影响组织成员的工作满意感，对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率，从而影响企业绩效管理效果。

心理契约的特点有主观性、动态性、可预测性、模糊性。主观性是指心理契约强调个体对于责任的主观感知，不同个体对相同待遇有不同感受，同时个体经历、价值观等主观因素对心理契约都有影响。动态性是指随着时间的推移、外部环境的变化，心理契约要不断调整和修正重新达到新的平衡。只有各方的行为有可预测性时，才能形成对方的心理期望并有可能达成一致，形成心理契约。心理契约不像正式合同公开、明朗、书面化，它是隐性的，是靠内心去感知，心理上契约内容广泛，造成心理契约具有模糊性。

心理契约分为交易型、平稳型、过渡型、关系型四种类型。交易型心理契约更注重经济效益、任务清晰、时间短；过渡型处于公司有重大变化的时期，不确定性高，信任度低；平稳型是一种动态的、高关注、相互支持的关系，在参与型的团队中常见；关系型更注重情感的关怀和身份的认同，任务相对模糊，忠诚度高，是一种长期的契约关系。

在员工和组织之间互动形成心理契约的过程中，有些因素妨碍、干扰了契约关系的形成，或者属于契约内容的期望、责任、承诺没有很好地实现，员工会感到失落、不满，继而影响相互关系，这就会形成心理契约违背的问题。员工努力工作未按契约约定获得相应需求的满足，员工认知会产生偏差，造成不良归因，员工会减少停止努力工作的行为，因此，心理契约违背对员工激励造成负面影响。

经济发展日新月异，人力资本逐步成为企业发展举足轻重的中坚力量，企业家们也开始意识到核心员工对于企业获得竞争优势的价值。但在中小民营企业中人才流失始终是企业的一种通病，如何留住优秀员工已经成为民企生存壮大必须解决的问题。而心理契约研究正是在于使企业与员工相互的个人成长情感价值需求、组织目标实现的期望达成一致，形成动态平衡，从而达到提高员工绩效的管理目标。

二、中小企业员工激励中存在的问题

个人采取某些行为，都源于个人寻求需求满足的内在动机。激励是企业通过某种方式满足或者控制员工需求，来刺激员工朝着组织目标积极行动，激发员工的主动性并将组织目标内化为个人目标的过程。中小企业在员工激励方面还有许多问题和不足。

（一）注重物质激励，激励方式简单

中小企业主自身管理水平有限，观念落后，认为对员工激励仅用奖金等物质手段，就可达到相应效果，对员工激励机制没有全面的认识，意识不到精神方面的激励作用。也有的企业过于重视精神手段的激励，缺乏科学理性的分析，注视情感联结，忽视物质激励和标准化。激励机制不全面、执行不到位也激励起不到有效效果的

（二）缺乏职业生涯发展规划

很多中小企业缺乏科学系统的人力资源管理，员工任用缺乏职业生涯规划，员工对在企业中的发展前景感到迷茫，从而无法有效调动员工积极性。职业生涯发展规划也是企业系统地人力资源开发。随着企业的发展，员工可以不断培养充实到相应岗位，不至于出现人才断层。现有的中小企业对员工晋升存在盲目和不规范情况，常常是由企业主根据自己的意愿来提拔，主观性太强。也有的企业缺乏职业生涯规划，缺乏对员工的培养，企业员工素质低，企业出现管理岗位空缺时，也无法胜任。

（三）缺乏长期有效的激励机制，激励措施随意性强，缺乏制度保障

用制度来管理企业，是企业运行发展，战略目标、管理意图能上传下达的关键。中小企业制度粗放，没有结合员工实际需求，使得制度无法真正落实到企业的各个环节。企业管理者不能始终如一地坚持制度管人，人为凭主观印象随意地观察或简单的业绩记录对工作进行评定，因为考核缺乏客观标准，晋升裁员等行为的主观性就强，无法准确选人用人留人。

（四）缺乏“以人为本”思想，忽视与员工的交流，对员工需求缺乏了解

根据马斯洛的需求层次理论，人们有生理、安全需求，有情感归属、尊重和自我实现的需求，正是这些需求，形成激发员工努力工作、向目标不断前进的动力。激励手段的选择也正是以此为源泉。所以，只有同员工进行深入沟通，了解员工所思所想，才能为激励机制夯实基础。我国中小企业管理者没有进入员工内心，不了解员工真正需求，无法选择正确、恰当的激励措施。管理观念滞后，缺乏人力资源战略管理意识，不重视人才使用和培养。激励措施“一锅烩”，注重奖金福利等物质激励，忽视需求层次性，没有情感交流，不帮助和尊重员工价值感实现。

（五）企业文化发展滞后

随着我国市场经济不断深化和全球经济一体化不断推进，企业文化对企业建立和保持核心竞争力起到至关重要的作用。企业文化是指企业在管理实践中形成的具有自身特点的文化观念、文化形式和行为模式。企业文化可以从精神层面激励员工的积极性和创造性。随着国外先进管理理论大量引进，中小企业盲目套用，没有结合自身文化特点，消化贯通。同时，中小企业起步晚，制度不健全，过于重视经济效益发展，忽视了企业文化建设。中小企业员工缺乏企业认同感，没有很好地将企业利益与自身利益联系起来，甚至会利用便利为自己谋取利益。各部门之间凝聚力不足，沟通不畅，组织效率低下。

三、建构健康心理契约，完善激励机制

心理契约把员工和企业有机地联合起来，丰富了正式契约的内容，促进组织与员工双方的沟通。作为员工激励的工具，心理契约良性发展促使员工在实现个人期望的同时达成组织目标，组织给予的精神、物质奖励进一步强化员工行为。为了更好地激励员工，开发人才，要重视心理契约的构建和管理。

（一）员工内部沟通机制的健全和畅通

中小企业很多属于家长式的管理方式，由企业管理者拍板决策，缺少交流，沟通机制不畅，心理契约产生偏差，导致心理违背出现。企业要构建公司信息系统，使企业的计划、命令很好地下达，员工的建议畅通地反馈到管理层；同时还要加强横向的沟通。管理者要认真对待员工的意见，平等地与他们交流。满足员工归属感、受尊重的需求，心理契约向良性发展。

（二）建立员工参与度高的内部工作系统

创造力一般来源于一线，构建参与型的工作系统，通过充分信任员工，发挥员工的创造性，可以产生1+1大于2的效益。中小企业由于发展水平的限制，无法提供更高水平的薪酬，管理者可以通过员工参与和更有效地沟通来激励员工，调动员工积极性，使员工的个人需求和组织战略相协调。中小企业很多发展前景广阔，处于事业的上升阶段，高参与的工作系统适用于这种动态性、环境变化快的情景，

（三）强化员工与组织的信任

心理契约是一种互惠互利的社会交换关系。但是由于心理契约具有隐含性，交换关系基于双方的信任，同时交换的结果要经过一段时间才能显现。因此，加强相互信任有助于契约关系的巩固，也有助于员工忠诚度培养，有助于企业持续稳定发展。

（四）建构健康的心理契约

员工和企业双方都有追求自身利益最大化的倾向。员工希望少付出劳动，企业希望节省人员成本。随着环境的不断变化，双方的心理契约关系是一个不断博弈优化的过程。员工会在既定的内部环境中选择有利于自己的方案。同时，组织也会对员工的付出进行相应调整，最终达到双方都满意的状态。在外部环境改变的情况下，员工与企业会进行新一轮博弈选择，达到动态平衡。

参考文献：

[1] 彭莉.企业的心理契约管理.甘肃农业，2006（5）

[2] 波特马金等.组织和心理契约.北京大学出版社，2000

[3] 李原，郭德俊.组织行为与企业员工心理契约管理.企业管理，2003（7）

[4] 孟奕爽.组织行为与企业员工心理契约管理.企业管理，2003（7）

（作者单位：山西省就业服务局 山西太原 030001）

（责编：若佳）