索元：变废为宝

田祺

很多原本在Ⅱ期表现尚佳的新药在Ⅲ期却未能达到临床终点，大型制药企业对待这些失败品种的处理方法往往是搁置。索元就是在这些“废弃物”里捡漏，变废为宝。

怎么反转跨国药企已经失败了的临床研究？怎么保证自己淘到的不会仍然是一个“废物”？在Ⅲ期失败的临床药物中掘金，看似简单，但其实不仅考验索元谈判的能力，更考验的是其选品种的眼光和再次开发的能力，因为“变废为宝”最终实现之前，在绝大多数人眼中，“废物”的标签并不能轻易撕掉。

从一个大话题开始谈起：人类基因组学。索元生物医药董事长罗文感慨：虽然其在2000年已经基本完成，但始终没有真正融入到新药研发之中，尽管组学的相关技术如二代测序及全基因组芯片等取得了迅猛的发展。

在首届“中美医疗·医药创业大赛暨精准医疗论坛”上，罗文介绍，索元要做的就是从Ⅲ期失败的药物中发掘可行的项目，通过收集大量的临床样本，经由索元独有的逆向全基因扫描平台寻找生物标记物，小到一个基因、一个位点，从这个生物标记物去找药物的有效人群，最终实现药物的起死回生。

全球新药研发临床Ⅲ期的失败率为50%，一旦失败就意味着前期巨大的投入都石沉海底。倒在Ⅲ期，很多项目面临的是团队解散及资源的冻结。而大量临床失败的案例成为了索元存在的前提，也成为罗文和他的团队眼中的机会。索元式买入的不同之处在于，其瞄准的失败药物，授权方已不再投入；而索元通过自己的技术平台，找出该药物适用的特定人群，从而实现“起死回生”，收益翻倍。

失败重启

2012年，索元刚刚成立，最初定位于研发外包使其接触到很多临床样本和数据。创始人之一罗文发现，不少药物明明还有研发价值，却因为种种原因最终被搁置。

这些药物真的毫无挽救的余地了吗？索元发现：其中仍有操作空间，通过特有的逆向全基因组扫描，发现阳性率极高的生物标记物，这种药物作用在阳性患者身上，其有效性得到了突破性提升。简单的来说：彼之砒霜，吾之蜜糖。

2014年，在众多研发被搁置的药物中，索元发现了礼来的淋巴瘤药物Enzastaurin（DB102）对一些病人格外有效，与礼来磋商之后，最终敲定了一笔交易，获得了该药全球开发权利的转让。这是索元目前最重点的项目，已经进入全球申报阶段并组建临床队伍。“临床试验成功的话，DB102将会是一个重磅炸弹级别的新药。”罗文表示，“一旦成功了它在全球市场的价值就会回归到数十亿美元。”

由此，索元对自己有了新定位。索元致力于发掘那些通过发现生物标记物，在特定患者群体中能体现出重大功效的药物，而这类药物一旦出现便是“全球首创新药”级别。这也与当下全球范围内兴起的“精准医疗”不谋而合。

但是找到特定的精准人群，是否会使得药物使用者大幅降少，从而无法实现商业价值？以Enzastaurin（DB102）为例，这是弥漫大B细胞淋巴瘤药物，同时在脑胶质瘤方面呈现了突出成果。罗文介绍：“阳性人群可能为5%或10%。我们这次很幸运，102是一个很大的群体，像脑胶质瘤，40%～50%会是阳性的病人，市场预期非常大。”

然而把这一逻辑落地的过程绝非易事。“发现”本身就是一个沙里淘金的工程。索元收购了大量的临床样本和临床数据，平均每隔几天都会有一两个新的项目数据进入数据库，最终呈现到项目上的目前也只有两个药而已。而挑选到合适项目之后，说服对方授权又是个艰难的过程。

“发掘”需要商务拓展部门强有力的合作。“索元模式的开端是商业，然后是研发，这与一般研发型药企的商业模式不同，是倒转过来的”，罗文介绍。当索元发现了一个药物可能的价值，他们首先要做的是去谈收购。

具體到礼来的这个项目，这家跨国巨头的风格是，虽然和外界多有合作，但集中在收购项目和药物，对外授权少之又少。

如何打动这家向来不卖项目的大药企？以索元在研的另一个从礼来购入的药物是Pomaglumetad（DB103）为例，这是一个治疗精神分裂症的在研药物，达成这项收购从侧面说明了礼来对于索元模式的进一步认同。

首先，Ⅲ期临床失败的药物对于大药厂是闲置物，如果能发挥残余价值是一件好事；其次，索元和礼来就某些药物的后期研发签定了相应条款，如果研发获得成功，礼来有优先回购的权利。

对于项目最终的商业化，罗文表示，第一个项目索元更倾向于把它交给具有专业商业化能力的药厂。“产品上市不是索元的优势。上市是最终回报的一个重要节点，让我们能在退出时获得的大量资金，所以我们能更快地投入后续项目。”

软实力

作为一个核心成员不到20人的新药研发公司，索元在外部力量的引入上，也有着不俗的软实力。

一方面国际化策略使得索元跟国际上大量的全球首创新药都能对接。索元美国子公司坐落于圣地亚哥，是精准医疗的圣地之一，许多基因组学的龙头企业聚集于此，比如全球最大的组学公司Illumina，这使得索元在地域上占据优势。“在那边可以大量接触到符合索元要求的项目。”罗文提到。

另一方面，技术团队的构成是重要的成功要素。罗文自己就有着多年的海外医药背景，其先后在蛋白激酶公司Sugen、美国最大的基因公司Incyte Genomics和Ligand Pharma公司任职，在生物标记物和基因组学上积淀深厚。另一位创始人方向明曾在Baxter、GeneStar、GenWay Biotech等公司任高管，并有创业经历。负责国际商务的Robert Little拥有30余年国际大型制药公司、创新型生物技术和医疗器械公司商业化经验及商业领域的广泛人脉。罗文在创业大赛路演时笑称：“在医药研发领域有十年工作经验的人在索元算是‘年轻人，我们这儿平均工作年限大约是20年。”

深耕多年一定程度上意味着和领域内的很多资深人士多有合作，而这在研发界是不容忽视的软实力之一。例如索元的顾问Peter Hirth，就为索元带来了雄厚的人脉资源。Peter Hirth曾是罗文工作过的蛋白激酶公司Sugen的创始人及总裁，是国际精准医疗领域的重量级人物。索元做弥漫大B细胞淋巴瘤时，Hirth就将他原来的首席医疗官介绍给索元。由此，索元得以将许多世界级的人才纳入研发团队。“涉及到制剂生产，我们就能找到从事制剂领域20多年的专家；需要API人才，就会请到相识多年的API方面的专家加入我们的团队。精神分裂症上，我们邀请到了在这个领域深耕近30年的专家，我们根据项目的需要去找。”

事实上，国内研发药企与国际对接已非罕事，近年来交易频发，有些数额巨大。罗文认为，三十年来，国内的研发水平是有巨大进步的，但和国际上仍存在差异，“纵向上比以前是有进步，但横向去比还是有落差。”

索元的下一步是开启两个以中国为主的国际多中心临床试验。从国际到中国，索元结合了两者的优势。“国内有着丰富的临床资源，性价比更高。索元作为一个中国公司，也有在建立国际多中心临床多中心实验的诉求。”罗文表示。索元即将同时在中美启动B轮融资，虽然尚未确定具体融资规模，但规模至少会达到数亿元。