如何推进海外媒体并购

黄河 刘琳琳

2015年12月11日，阿里巴巴（以下简称“阿里”）宣布收购香港《南华早报》以及南华早报集团旗下的其他媒体资产，引起了国内乃至全球新闻界的关注。此次收購之所以备受瞩目，是因为这是中国商业机构通过国际资本市场首次成功收购一个拥有百余年历史和广泛影响力的境外英文媒体，外界普遍将其解读为中国及其企业通过收购优势媒体抗衡西方媒体对中国的负面报道①，改善西方对中国的认识，提升中国国际形象②的一项尝试。

随着我国经济实力的不断提高以及国际地位的持续提升，借助媒体资源打造与之相匹配的“软实力”、同时为国家发展创造良好的国际舆论环境势在必行。2015年7月日本经济新闻社高价收购金融时报集团，将权威国际财经媒体《金融时报》收入麾下，就被看作日本广泛的国际政治外交战略的一部分③。

从2006年出台《关于深化文化体制改革的若干意见》后，我国也在推动传媒“走出去”，但主要采取的在海外直接创办媒体或设立媒体分支机构的做法目前看来收效甚微。相比之下，阿里通过资本运作并购国际上有价值的媒体资源的方式或许能够更加直接、快速、有效地增强我国传媒企业的国际声量，亦有助于我国争夺国际话语权和塑造新时期的国家形象。

基于阿里的案例看推进海外媒体并购的战略意义

1903年创刊的《南华早报》是时政、经济和商业信息的综合报纸，在亚洲地区具有相当的影响力，是香港发行量最大的英文报纸。阿里对这样一个优质媒体的并购，在短期加快了其在全球传媒领域发展的步伐，从长远看，也利于提升我国媒体及整个国家在国际上的影响力和话语权。

1.通过并购优质媒体打造有国际影响力的媒体集团

阿里在并购《南华早报》之前，已经先后投资、收购了《第一财经》、优酷土豆网、新浪微博等24家传媒企业，覆盖传统纸媒、视频媒体、移动社交媒体等多个领域，但其中只有Tango、Snapchat两个移动社交应用为海外媒体，内容类媒体局限于国内中文媒体，很难在国际上产生影响力。对《南华早报》的并购则有助于破解这一难题。《南华早报》立足香港，经过一百余年的发展积累了较强的公信力和影响力，并凭借高品质的新闻报道在亚洲地区拥有良好的声誉，获得过诸多国际奖项。因此，对《南华早报》的并购，不仅使阿里拥有了一个已经较为成熟的国际化媒体，同时也令其在构建国际化的媒体生态圈上迈出了重要的一步。

2.利用先进的数字化经验加快媒体数字化转型步伐

与很多传统媒体一样，《南华早报》虽然拥有优质的内容，但在数字技术日新月异、新兴媒体层出不穷、传统业务不断下滑的背景下，其也面临着数字化转型的难题。目前《南华早报》的网站只有数万付费用户，2014年的月访问量也仅为400万人次，这与《华盛顿邮报》《纽约时报》等数字化转型较为成功的国际化媒体数千万的访问量相差甚远。但是，通过与在大数据、云计算以及移动端具有优势的阿里结合，吸收其数字化运营理念、经验以及借助其技术、用户资源提升移动分发能力，无疑有益于《南华早报》的数字化转型和国际化进程。对于阿里来说，这也是其参与未来数字技术时代新闻竞争的重要举措。

3.借助并购媒体的品牌优势提升国家的国际影响力与话语权

尽管阿里收购《南华早报》更多属于企业战略的范畴，但亦有可能成为我国提升国际传播力的一个突破口。阿里也表示，收购的目的是“把阿里的互联网优势和《南华早报》的采编优势结合到一起，打造一个让英语世界了解中国的优质窗口”④。其副总裁蔡崇信在接受《南华早报》采访时亦提出“对中国的报道应该平衡而且公正。今天，我看到西方主流媒体是通过非常特定的角度看中国的……我们相信实事求是。摆事实，讲道理，这是我们将来运作的原则。”⑤尽管做出这种表态有可能是为了降低收购带来的国内政治压力，但在当下国际话语权被西方主流媒体把控的情况下，借助一个有影响力的英文媒体传递另一种有关中国的声音，则可一定程度上对我国国家形象和国际话语权的提升起到支撑作用。

我国传媒企业开展海外并购的机遇与阻力

阿里收购《南华早报》为我国其他传媒企业开展海外媒体并购提供了经验。从当前国际传媒市场和我国传媒自身的情况看，推进海外媒体并购，我们既有优势也存在劣势。

1. 国际传媒投资环境存在利好

从当前国际传媒产业的发展来看，受到经济危机与数字化转型的双重影响，西方媒体尤其是传统媒体大多都面临着发行与广告严重下滑、订户与人才大规模流失的状况，转型、融资、剥离等方面的需求强烈。一些大型传媒集团和传统优势媒体也未能幸免，如纽约时报公司为精简传统报纸业务而出售著名报纸《波士顿环球报》，曾经享誉全球的《华盛顿邮报》也因发行量和运营收入暴跌而被格雷厄姆家族出售等。这种趋势为我国实施海外媒体并购提供了良好的机遇。

2.一些传媒集团已拥有较强的经济实力

近几年，我国传媒产业以超过10%的年增长率稳步发展，2014年的传媒产业总值达到11361.8亿元⑥。在2014年发布的《世界媒体500强》排行榜中，我国有67家传媒企业入选，平均收入为6.67亿美元，超越日本成为亚洲第一媒体大国⑦。而中央电视台、上海文广等国有传媒机构的收入更是以百亿人民币为单位。

3.缺乏跨国市场管理经验成劣势

虽然我国传媒企业拥有一定的经济实力，但其经营范围绝大多数仍限于国内。由于制度限制，我国传媒企业在跨区域、跨媒介经营方面还不成熟；尽管实行“事业单位企业管理”，但参与市场竞争的思维与能力尚有欠缺。同时，因为制度、语言与文化上的制约，海外传媒企业难以进入我国发展，这也使得我国传媒企业缺乏与海外传媒企业直接竞争的经验。尽管一些国有传媒企业已经在海外直接创办媒体或设立分支机构，但无论是传播理念还是管理方式，仍然延续国内媒体的运营机制，真正参与国际化媒体的经营与加入国际传媒市场竞争的经验不足。

4.国有性质与运营体制或成障碍因素

从实力上看，我国具备进行海外媒体并购能力的多为国有大型传媒集团。尽管这些传媒集团具备较强的经济实力、成熟的人才队伍与丰富的运营管理经验，但其“国有”身份与运营体制往往会遭遇外方政府、媒体与公众的抵触，从而导致其在并购竞争中处于下风。比如，在2010年，我国南方报业集团就曾参与竞购美国《新闻周刊》，但却在首轮被拒出局，境外媒体在评论中直接指明其原因是“美国担心中国会利用《新闻周刊》操纵美国政局，影响美国民意，混淆美国价值观”⑧。

开展海外媒体并购的路径思考

实际上，先于阿里，我国传媒企业在海外媒体并购方面早有一些尝试，比如2009年俏佳人传媒全资并购了“美国国际卫视”并改名为“国际中国电视联播网”，松联国际传媒和天星传媒收购了美国中文电视频道“天下卫视”；2014年温州日报报业集团控股的温州欧联文化传媒有限公司全资并购了意大利欧华传媒集团公司。但是，这些并购行为多是由小型民营企业零散进行，其所并购的媒体也多以非主流的小型华文媒体为主，难以形成较大的社会影响力。因此，笔者认为若要通过海外媒体并购形成增强国家“软实力”的合力，就需要对其进行系统的规划和设计。

1.将海外媒体并购上升至全球化战略和国家形象战略的高度

依靠传媒机构、国有企业、民营企业等自发“走出去”的海外媒体并购存在动力不足、资本短缺、经验匮乏、难以形成合力等方面的问题，因此，我们应该将海外媒体并购上升至参与全球化进程和国家形象塑造的战略高度加以重视，整合资源，将战略目标分为以下三个层面：

微观层面，增强本国媒体的国际知名度与竞争力。通过海外媒体并购拓展国际业务，利用收购的媒体的品牌资产及其在数字化转型、智库建设等方面的先进经验，打造世界一流的传媒集团。

中观层面，增强对外宣传的覆盖面和影响力。以海外并购为手段，影响一些西方主流媒体或国际化媒体，多层面、多方位、多渠道地向世界展示中国的发展，创造更为良好的国际舆论环境。

宏观层面，增强国家形象与核心价值观的传播力。选择并购一些在西方国家具备政治影响力和社会影响力的主流媒体，推动中国作为文明大国、东方大国、负责任大国、社会主义大国的国家形象塑造和传播，在国际舞台上更有效地输出中国核心价值观、讲好中国故事。

2.鼓励多元投资主体参与海外媒体并购

鉴于外国政府、政党及媒体对我国传媒领域海外投资的警惕与怀疑，鼓励多元主体参与到海外媒体并购活动中或许是一个更好的选择。诸如推动阿里、百度、腾讯等成功的新媒体企业开展海外媒体并购，这些新媒体企业往往拥有雄厚的资本实力、成熟的市场化运营机制以及在国际资本市场、传媒市场上的良好表现，在海外媒体并购上比国有企业或传媒集团更易被接纳；又比如先由相关企业在海外成立文化传播类公司，待时机成熟后以海外独立经营实体的身份依据国际资本市场运作规则和传媒运营规律并购海外媒体。

3.选择有价值的媒体资源进行并购

与由谁进行并购相比，选择哪一个或哪一类媒体进行并购的问题可能更加重要。前者很大程度上决定着并购活动能否成功，后者則关系到并购会不会实现预期的效果，以及能不能推进和达成并购的战略目标。对此，我们可以选择一些对并购目标而言最为重要的“关键成功因素”，以此为标准对并购对象媒体资源的价值高低进行评判。而对媒体来说，关键成功因素需包括：媒体的定位、媒体的品牌资产以及媒体的经济效益；针对海外媒体，则还应该考虑媒体的立场与媒体的语言和覆盖范围。

4.视不同情况采取差异化的并购策略

企业并购可以从多个层面进行，也存在多种并购方式。因此，在海外媒体并购的过程中，应针对不同的并购需求与并购条件，采取差异化的并购策略。除获得目标媒体所有权的整体并购方式之外，亦可采取的策略如并购海外媒体旗下某个媒体品牌、部门、产品或分支机构，并购对于海外媒体而言极为重要的供应商、需求商等。这些并购方式较整体并购更易于并购后的整合与管理，同时也可避免在政治上引发争议。

除了并购手段，还可尝试与海外媒体联合共建平台，如建立记者编辑网络、专家数据库、培训互访机制等，一方面利于加强国内外媒体间的沟通与协作，另一方面还可以在一定程度上向外传递中国的声音，提升国内媒体在国际传媒行业中的地位。

5.遵循海外媒体并购规则，做好公关、形成双赢

我国的传媒集团在境外投资管理方面“实战”较少，因此应向其他“走出去”的行业学习借鉴，了解国际交易中的规定程序和基本原则，对如何进行并购交易做出清晰的规划，对自己的身份和角色拥有清晰的认识，并以此为基础围绕交易对象关心的问题与海外媒体所属国家的政府、媒体、公众和雇员等利益相关方进行有效的沟通，通过积极的公共关系建设为并购营造良好的舆论环境。

此外，在全球化的媒体竞争中，并购仅仅是第一步。但实际上，在并购之后如何对并购目标进行经营管理，如何整合协同以形成“双赢”的局面，是并购企业面临的更为重要的问题。特别需要认识到的是国内与国外媒体在管理体制和机制上存在巨大差异，用国内思维管理国外媒体不仅“水土不服”，还会适得其反，在这种情况下，形成与培养管理跨国媒体企业的思维和能力对并购后的整合发展至关重要。

「注释」

①David Barboza，《Alibaba Buying South China Morning Post， Aiming to Influence Media》，The New York Times，2015年12月11日，http：//www. nytimes.com/2015/12/12/business/dealbook/alibaba-scmp-south-chinamorning-post.html.

②Sam Byford，《Alibaba buys South China Morning Post to improve Chinas image》，The Verge，2015年12月14日，http：//www.theverge. com/2015/12/14/10077974/alibaba-buys-scmp-china-image.

③《The Financial Times deal is part of a more global stance for Nikkei—and for Japan》，Quartz，http：//qz.com/463073/the-financial-times-deal-is-part-of-amore-global-stance-for-nikkei-and-for-japan/.

④《阿里收购<南华早报>：打造让英语世界了解中国的优质窗口》，网易新闻，2015年12月13日，http：//money.163.com/15/1213/09/BAN2UIDC00254TI5.html。

⑤《阿里巴巴收购<南华早报>：对话阿里副董事长蔡崇信》，南早中文，2015年12月11日，http：//www.nanzao.com/sc/business/1519139d9cba375/a-li-ba-ba-shougou-nan-hua-zao-bao-dui-hua-a-li-fu-dong-shi-chang-cai-chong-xin。

⑥《清华大学研究报告：2015中国传媒产业发展大趋势》，中国社会科学网，2015年11月5日，http：//www.cssn.cn/dybg/dyba_wh/201506/t20150615_2035014_17. shtml。

⑦《67家中国媒体入选世界媒体500强总数位列世界第二》，新华网，2015年1月7日，http：//news.xinhuanet.com/newmedia/2015-01/07/c_1113907886.htm。

⑧《南方报业集团并购美<新闻周刊>为何失败》，铁血网，2010年11月30日，http：//bbs.tiexue.net/post2_4672175_1.html。