能让客户成功就不错了

朱晓培

你一定要做一个创新的市场，没有竞争者，这时候打动了客户，他们只能选你。之后你再逐步增加其他产品。

《财经天下》周刊=EW

纪伟国=JWG

EW：当年，你是怎样创建北森的？

JWG：大概是2002年，我们开始做心理测验。我们把我们研发的测验程序卖给学校的就业指导中心，帮学生做职业规划。包括清华大学等好几所高校都买了。最初，我们卖的是装机版，后来，清华大学指导中心老师就问我们，能不能做个在线版让学生在宿舍就能做。我们就做了在线版的测验程序，后来又把这个程序卖到了企业，帮企业做招聘和人才选拔。

那时候，我们的竞争对手大部分都是学校的教授和老师，就我们一家做商业化，开始向企业按年收费。我觉得，这就是早期的SaaS模式了，只是那个时候我们不知道它叫做SaaS而已。

EW：真正开始做的时候，发现跟预期的不一样？

JWG：2010年我们开始做，到处招人。我们一下子做了六个产品放在一个平台上。把测评放进来，把360评估放进来，再加上调查，还有招聘、绩效、继任，我们一下开了六个产品。当时，我们的CTO也说，你要这么做，底下没有一个平台的话费用就太高，所以我们2010年就在做这个平台。

2011年，我们开始往下推产品的时候，大家就说，你看360免费杀毒软件不是搞得特别好吗，我们也搞个小软件，免费搞，然后去获得大批客户。我们本来想冲一把，然后再融资。

我们就弄了一个免费版的给客户用，注册的人很多。2011年，客户就问，你做的这个，跟51Job、智联招聘有什么差别。当时我就意识到，完蛋了，这个事根本没法搞，因为你的东西是什么你都说不明白。

2012年的时候，我们就想把这个产品以比较低的价格，快速地卖给企业，远程简单的讲一讲他就去用了，而且这一年还把公司的规模给扩大了。销售很厉害，一卖就卖了很多。但卖完了，客户一用发现不好，跟他想的不一样，客户就抱怨。我们本来有测评的收入，客户的抱怨让之前的测评都不好卖了，所以那年公司特别乱。

到2012年8月，我们就发现这个事情坏了，不对了。这可能就是公司比较大的一个转折点，在这之前的三年，我基本上是比较轻松，也不用见客户。但到了这个时候，我就花了大量的精力去见很多客户。我印象比较深的一个就是，一次在上海，一个销售顾问说他有个客户，客户的HR马上要离职了，关系特铁，临走之前下了一单。周围围着一群销售，都以崇拜的目光看着他，我也坐在旁边。当时我就想，这个公司这样下去就完蛋了。如果只以销售为目的，不考虑客户死活这种方式来搞的话，我觉得这家公司最后基本就没法生存。

所以，我们就开始改变，2013年开始，我们坚持定了一个目标叫“客户成功”。

EW：那段时间后，看待事物的角度开始发生了变化？

纪伟国一开始做了免费版给客户用，但之后就被客户质疑：你做的这个，跟51Job、智联招聘有什么差别。这让纪伟国意识到，不能这么做这个事儿。

JWG：是的，是一个特别大的转折点。

2010年到2012年这3年，我和国内的大部分SaaS软件公司一样，想做一个无比牛逼的公司，然后掌控中国整个软件产业。但这之后，我们发现其实啥都掌控不了，能让我们的客户成功就很不错了。于是，我不再去想自己能做成什么样子，而是想能给客户带来什么价值。

我昨天看到一句话，大意是：作为一个CEO，在开车的时间，你不要看墙，要看前面的路。你不要看墙上写的是什么，如果你要看墙上写的你就会撞到墙上，如果你看前面的路，你走的就会很顺畅。

2010年到2012年这3年，北森和国内的大部分SaaS软件公司一样，想成为一个无比牛逼的公司，然后掌控中国整个软件产业。

从那个时候开始，公司逐步发生了很多变化，我们按照“让客户成功”的思路去配置资源，去收相应产品的费用。在2013年5月1日，就推出了一个中大型客户的版本，整个的定位也开始往中大型客户走。

我们发现，如果这个产品不能给客户提供很好的实施服务，不给客户提供后续的一些支持，那这个产品最后就无法落成。但像北森这样提供的是复杂的软件产品和周全的实施服务，对小客户就并不合适，因为只有大客户才能覆盖较高的产品价格和实施成本，所以之后我们就转型做中大型的客户。

EW：转型成功吗？

JWG：2013年结束的时候，我们还有利润。当时，经纬和红杉的投资人就说，你这样不对，作为一个成长型公司，现在就有利润了，肯定有问题，这样肯定不对。

我们当时的想法就是，你这两家投资公司又想让我们花钱，想接着投资，我们偏不干。他们又说服不了我们，就说，要不我们去美国看看那里的SaaS怎么做吧。

2014年，经纬就带我们去了美国，每参观一家公司，我们都会问三个问题：免费可行吗？做大客户还是做小客户？该不该亏损，怎么看大数据软件公司的利润？结果还是很诧异的，所有的人都给我们一样的答案——做大客户，不着急盈利。回国后，我们就很坚定了。

EW：在这之前是不确定的？

JWG：在这之前，我们做大客户，公司里总有员工找我，为什么不做小客户，为什么国内的其他软件公司都在做小客户，我们不做？还有员工问我，为什么不做安装版，一个安装版就能卖几十万。每天都有很多人找我，而最根本的问题是，我怎么知道自己的选择是对的呢？我当时也不确定。

但是，2014年，从美国回来之后，我们就很确定之前的路是对的。当我们确信了这件事后，下面的员工也就没有疑问了。

2014年，还有一个很大的收获，我们发现了早期做的一个错误决定。前面说了，我们一开始一下子做了6个产品，其实这是错误的战略。为了这6个产品，我们不得不做了一个平台。我们做这个平台是为了降低成本，2014年我们去美国，发现他们做平台是为了给客户提供定制化服务。在这以前，我们做平台只是为了附加一些技术组建，现在我们才发现，平台还可以这么做。在那段时间，大家谈起salesforce，不止说它的CRM好，而是说它真正强大的是可定制的能力。这时候，我们才意识到，我们之前做的这个平台是赚便宜了，有了基础，于是开始全力扩充平台的团队，加大对这个平台的投资。

2015年，我们继续做中大型客户，把平台开放，开放了很多接口，可以做二次开发。

还有一点， 2013年下半年，开始流行大数据，我们做大数据，但做了一年也没弄明白大数据怎么做。直到遇见了张溪梦。我们去了美国，发现张溪梦真的很厉害，美国很多做大数据的人都是他带出来的。他给我们讲了大数据怎么做，我们又去美国看了他们怎么做，回来后，很快就把自己的大数据做出来了。现在，我们已经发布了基于PaaS平台的大数据分析平台Ocean Analytics。

去年业内大家经常在讨论付费还是免费，做大客户还是中小客户。北森是从免费做中小客户一步一步做到了收费做中大型客户，是一个一个坑往外趟出来的。

这些年，从2010年、2011年、2012年做了很多决策，有很多后来自己看来是脑子进水的决定，但2013年、2014年、2015年这三年做的决策都还算是正确的。所以，当你的决策做得对，你的运作也比较果断，整个公司发展就很顺。

EW：现在，北森大数据做到了什么程度？

JWG：大数据已经成了我们的一个独立产品，是可以跟客户收费的，比如给客户做招聘成本的分析，我们会推很多这类的产品。思路一旦打开，很多产品就出来了。

EW：我注意到，包括BAT、京东、奇虎360在内都在用你们的产品。你们是怎么打开这些市场的？一开始困难吗？

JWG：我们的产品线比较长，除了核心人力和人才管理软件之外，我们现在还有考试系统等八九个产品，所以他们一定有与我们相关的业务需求。我们并不是要卖一个产品给他，而是去问他们的业务是什么，他们问题的痛点是什么，有什么挑战，然后告诉对方我们有什么方案可以解决挑战。这样销售起来很容易，价格也高。

我们也经历了很多困难，因为产品线特别长，如果针对客户的某个问题上，市场上已经有解决的产品，你是后来者，客户基本上不会考虑跟你谈。所以，你一定要做一个创新的市场，没有竞争者，这时候打动了客户，他们只能选你。他选了你之后，你就可以再逐步增加其他的产品，再跟他们深入地沟通和了解，我们就是用的这种方式。

BAT其中的一家，当时要做3万人的考试时，全国只有我们能够提供。这时候你就很容易做了，做完了就可以慢慢去聊了。产品也要有差异化的，差异化越大，业务推动起来越容易，现在，很多大型互联网企业都成为了我们的客户。

EW：做这些产品，有没有什么困难是一开始没有想到的？

JWG：以在线考试为例，我们第一年做了在线考试，第二年作弊的问题就出来了。我们就加了远程控制功能，你在做题的时候，可以拍你的照片。今年我们开始加远程监考功能，摄像头会不断地拍你的照片，如果中间出现了两个人像，我直接就认为是作弊，可以把你直接下线，相当于一个远程监考了。我们还开始加入了一些其他的功能，比如允许上传语音放听力，播放视频。以前只是笔试，现在形式更加多元化。如果我要面试一位空姐，我能看到你讲话的神态语气，得到的信息量就会很大，这比单纯的答题往前走了一大步。

考试程序做了三四年，一年一年走过来，一开始我们也不知道会做成现在这个样子，是每年都在想怎样能更好地服务客户，把什么样的新技术用过来，就很自然地走到今天。

EW：为什么不选择去融D轮和E轮，而去融新三板？

JWG：新三板的融资能力还是比通过VC融资要更强，市场更加公开一些，融资会更快更便捷。其实我们上新三板还是为了融资，不是为了交易。因为你在线下融资就是经纬、红杉、IDG这些，但在新三板上就有中信产业基金这样的基金类的公司。对公司的估值能力，还是更强一些的。

EW：2015年开始，钉钉、纷享逍客特别火，他们会是竞争对手吗？

JWG：我们一直也在观察他们，但是业务、目标客户、模式等都不太一样，现在看来应该没有什么交集。

小微市场，就是200人以下的市场，成本很高，公司还是需要琢磨适合的生存模式。如果微信企业服务号和钉钉竞争下去，这个市场也可能会被挖掘出来，我也在观察，看看市场能够发展到什么程度。

EW：那北森的竞争对手都在哪里呢？

JWG：我们现在主要在观察Oracle、SAP等这些国际厂商。我们之间，已经不是简单的客户竞争，而是全面竞争了。Oracle以前做安装版，今年开始，Oracle、SAP战略全面升级，重点做云服务。他们的投资是比较大的，内部激励政策也会让销售卖7元的安装版顶1元的SaaS，我估计到了2016年以后，他们销售可能会逐渐不卖安装版了。

EW：这种竞争，是你之前没有想到的？

JWG：没有。但其实也是好事，跟他们竞争，对于公司的竞争力提升帮助很大。中国的互联网行业可能对Oracle、SAP没有什么感觉，但它们是软件行业里非常厉害的巨头，做了几十年了，都已经是上千亿美元的市值。

EW：跟Oracle、SAP这些竞争的时候，我们有什么优势吗？

JWG：我们最大的优势是本土化。还有，Oracle、SAP在中国区的收入占他们全球收入很少，他们在中国市场目前策略可能还是占个位，所以他们不太可能为中国的客户在产品上做很多调整。但中国企业在软件的使用和管理上，又和美国人的习惯差别很大，这就给了我们很多机会。比如审批，在美国人要一项一项地批，在中国，领导可能喜欢几个项目一起批。国外的产品不会根据中国企业的使用习惯作调整，但我们可以灵活响应。

EW：有压力吗？最困难的时候是怎么度过的？

JWG：如果回到几年前，我们有压力，因为那个时候我们要“控制中国整个软件产业”！现在就没有压力，因为我们相信只要把客户服务好就OK，未来一定会有很大的机会。所以，我们现在要做的就是帮客户业务上成功，剩下的就是顺其自然。

我们最难的时候是2012年。本来准备做大再融资，把销售团队扩大了，但扩大了之后产品没有卖好，整个公司就乱了。那一年收入是最差的，亏了接近2000万，银行贷款就1000多万元。面临那个状况的时候，很多人就说你别融资了，没有人会投你的，但好在最后经纬、红杉还是投了。

那一年贷了那么多钱，原来觉得没有关系，但后来发现就算房价这么高，我就是把房子卖了也没有用。那一年之后，我们就说，别想着控制中国整个软件产业这样的事了，能帮客户成功就已经很好了。

你看我现在的头发，就是那个时候掉的。但我们公司有一个好处，测评一直有稳定的现金流。但我们融不到钱，就不得不大规模裁员，那是很大的压力。后来，我们在银行的贷款批下来了，我记得是1500万元，接着经纬、红杉的钱又到账了，才熬过来了。

EW：然后，投资人和你们一起，在这两年把企业服务怎么做搞明白了？

JWG：对，我们是因为他们搞得更明白了，他们也因为我们搞得更明白了。

通过我们不断地做，发现原来这个东西是这么玩的，不是以前想的是用一堆小客户做一个海量的入口。

有时候，我也很后悔。现在跟Oracle和SAP同台竞争，两边势均力敌。但如果我在2010年就走对了的话，我们在招聘系统的赢面一定是大于他们的。

EW：我们一开始就是人民币结构吗？

JWG：一开始就是人民币。我们公司的定位，我们看不到十年之后，我们看三年就不错了。我们现在的定位是帮客户成功就可以，如果有一天我们想去国外帮国外的客户成功，对我们将是一个巨大的挑战，我们怎么去理解那个国家的客户的管理模式、文化和特点，那一定是非常艰难的。

EW：你平时跟电商、O2O等领域的创业者有交流吗？

JWG：经纬经常会安排一些交流，有时候我们听听，发现大家看待一件事情的角度都是不一样的。

比如，搜狗王小川讲趋势，他讲怎么通过输入法去获得客户，他那种商业逻辑跟我们的商业逻辑很不一样。现在做2B服务的，有一些人早期也这么想，但现在，我们只想怎么帮客户成功，客户想成功就会付费，掏了钱，我们能够帮到他们就会帮。这种商业逻辑和其他行业差异很大。

有时候，经纬会安排我们跟一些做企业服务的人聊，包括国外的同行，这样聊起来的共同点就比较多。我刚才在楼下，跟一个美国回来的人聊，他说他们在美国基本一个人要负责200万美元的销售。他问我在中国怎么算，我们说200万人民币正好。我们又聊到软件设计，国内很多人老说企业软件设计交互最重要，我说做了这么多年被搞晕了，最后才发现“上当”了。但外国人把UI（用户界面）、UE（用户体验）分得很清楚，企业级软件重要的不是页面上做得特别花哨，首要解决的还是业务层面的问题。

我前段时间正好看了一篇文章，作者说他以前在Facebook的时候，做了一个测试，做了两种不同的页面，结果发现设计的更花哨的页面，用户的点击反而降低了20%，后来他们就放弃了那个页面设计。不过就在他们撤下那个页面的时候，人人网上线了相同的页面。

EW：北森现在有多少员工，服务多少客户？

JWG：北森现在将近900人，技术产品250多人，服务的客户有4000多家。我们的客户一般来自人才竞争比较激烈的行业，比如地产、金融、互联网、汽车，还有连锁经营的如真功夫、卜蜂莲花等，人才流动比较多的行业，招聘和发展需求比较强烈，就会喜欢我们的产品。

EW：对公司的发展，有规划吗？

JWG：说实话，我们连产品规划都不是特别“清楚”，因为SaaS产品要敏捷迭代，所以我们的开发是跟着客户跑的，不是一开始趴在那里想一个产品，而是客户需要什么我们才开发什么。但我们很确定的是：服务于中大型客户，预计每年增长60%。在产品方面，我们会逐步把整个有关HR的产品线都完善。也有人问我们做财务系统吗？但其实HR相关的软件五年内都做不完，哪有精力去做财务呢？所以在这个方面，我们会保持专注。

EW：北森做了十几年了，你也看到中国创业浪潮一波接一波，你心态怎么样？

JWG： 从2002年到现在，十三年多了。我们一步一个脚印走得特别慢，做得还是比较苦，这个行业跟O2O差别很大。也曾经“幻想”过能够叱咤风云，但现在我真正的想法是：还是要关注客户。中国人不会都成为马云，也不需要都成为马云。看准自己的方向，走好自己的路，在关键时刻能把握住自己的机会就够了。

我前一天去华为，跟华为的人在一起聊，他们说华为也错过了很多机会，但是在关键的机会上，华为下手很准，投资动作很大，才成就了今天。