通过企业组织结构重组降低物流成本

王铁军

摘 要：20世纪90年代末以来，随着中国经济的崛起，物流作为经济活动的物质支撑也迎来了高速的发展，物流管理问题也日益凸显，其中一个严重的方面便是我国企业面临巨大的物流成本压力。本文主要从企业组织结构的角度出发，研究企业组织结构与物流及物流成本间的关系找到物流成本控制的着力点，通过企业组织结构的外部设计、内部设计，以实现提高企业整体绩效水平和降低企业物流成本的目的。

关键词：企业 结构重组 内部结构

一、企业组织结构与物流的关系

从系统论的角度观察，企业物流系统是企业系统的子系统，并具有“跨边界”和“开放性”的特点，跨边界是指物流系统跟企业的供、产、销三大主体功能密不可分并相互影响，开放性是指企业的物流系统并不完全包含在企业系统内部，并一定程度上依赖于外部物流系统。企业经营活动触发的物流活动业务及其承担机构的网络布局、运作形式、管理模式构成了物流系统的结构。企业物流系统除了有自身的自组织结构模式和演化特征外，企业系统的组织结构也影响着企业物流系统的结构模式和特征，进而影响着企业物流结构和物流成本的形成逻辑，企业系统的组织结构及其构成要素及边缘活动与物流成本有紧密的联系。

二、企业组织结构调整对降低物流成本的必要性

从企业系统内部界面观察，物流是企业内部业务流的物质支撑，促成企业系统的输入、运作和输出，同时受到资金流、信息流的控制和制约。物流活动的跨边界特性使得其与企业各职能机构的整体运作密不可分，基于界面集成的物流成本形成主要来自于物流运作界面、信息界面和管理界面。物流运作界面一般被认为是物流成本的主体构成部分，而这部分成本偏显性也容易核算管理及控制，但三个界面的连接出现问题或故障时，便会出现库存和管理成本上升，产生诸如缺货成本、客户服务成本、资金占用成本、延迟成本等间接成本及隐性成本。此类成本的核算、管理、控制一直是物流成本管理中的难点和瓶颈，由于其在物流成本中的比重大并有隐蔽性的特征，现有的会计核算体系难以对其进行有效的控制，包括业界广泛推崇的作业成本法、基于时间的作业成本法都在努力揭开这部分隐性及间接成本的面纱，这部分成本的难以掌握和管理也是物流冰山理论、黑大陆理论、第三利润源学说的重要依据。为了从企业系统的角度对物流成本进行根本上的控制和管理，必须根据企业当前的发展时期及企业战略对企业组织结构进行创新和重组，最终实现：从系统和结构的角度减少隐性成本或是间接成本数量；加强对隐性成本或是间接成本的控制，减少其对企业效益的负面影响。组织结构是围绕企业的战略目标、功能实现形成的组织分配或者资源分布。单纯的从物流系统进行物流成本控制和管理，能做的最多的就是物流业务流程再造，但基于物流系统的业务流程再造势必牵一发而动全身。若是物流流程优化能顺利开展，也只是犹如“头疼医头，脚疼医脚”，若是受到其他职能部门的阻挠，则最终也是尴尬收尾。物流系统的改善，虽然有针对性，但由于物流系统跟整个企业系統乃至是整个供应链系统都具有密不可分的关系，效率低下的企业组织架构对物流资源的侵蚀隐蔽而影响深远，界面矛盾得不到解决和改善，只关注物流系统往往会事倍功半，收效甚微。综上所述，只有先通过企业整体系统的改造，才有可能实现物流系统的高效，从而降低物流成本。

三、企业外部结构重组

对于企业重组，可以从企业内部结构重组和企业外部结构重组两方面进行，具体如下：企业外部结构重组―战略联盟。战略联盟可以理解为企业之间介于传统的合约关系和紧密的股权关系之间的一种形态，即一种介于市场与企业之间的新的制度安排。企业可以依托“供应商/分销商主导型物流组织整合模式”进行企业供应物流及销售物流的外部重组。在该模式中，企业通过选择与具有竞争优势并且物流系统成熟的供应商/分销商建立战略联盟关系，由其承担供应链中大多数的物流管理职能，而企业只在运作层次参与部分物流业务的具体执行工作。具体物流信息由负责物流的联盟伙伴主导并向企业辐射传递，企业及时处理和反馈，供应商/分销商以分销商/供应商物流信息平台为中心实现信息的实时共享。值得注意的是，以上提到的“主导”是指物流活动在运作、执行、决策，供应商/分销商在更大程度上扮演的是企业外部的“层级机构”中的职能部门。要通过利益共享及风险共担的共赢理念和联盟文化避免供应商/分销商的隐蔽行为，避开利己行为导致合作崩溃的陷阱。建立供应商/分销商主导型物流组织模式，一定要改变将企业与市场的关系认定为非此即彼和严格替代的关系的思维模式，因为以纯粹市场交易获取资源支撑或通过内部一体化自行组织将面临高昂的交易成本和管理成本，风险也无从分散，而且一体化或市场化在市场开拓时可能面临高昂的沉没成本。介于市场化和一体化中间地带的战略联盟形式则可以化解上述矛盾，它不是传统的资产规模扩大，而是控制规模的扩大，关注于控制权而非所有权，企业的技术地位、市场门槛、成本风险分散均得到保障。它的代价是将企业的部分资源在联盟内分享，而经济全球化的背景下联盟成员可以获得充足的营业规模和市场利益。

四、企业内部结构重组

企业内部结构重组—大森林型组织结构。层级制的企业组织结构影响了整个二十世纪，但这种管理系统发挥效用的前提是：现场要有大量精确的反馈，决策的性质大致相同。但随着经济全球化成为常态，市场竞争进一步加剧，层级制的组织结构适用的稳定环境和前提已不复存在。通过大森林组织结构的扁平化改造，减少纵向管理层次，压缩职能机构，可以提高信息传递质量和速度，提升管理效率，使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。为降低物流成本和提高企业经营效益，企业组织结构应向大森林型组织结构转变过程，可以分两步走： 首先，以客户价值最大化为目标，以流程为中心的企业组织结构改造。企业为产品服务的付出只能在与客户的交易中得到补偿，交易完成质量是由企业系统的价值增值质量决定的，因此企业的资金流系统、信息流系统、物流系统必须协同高效运作提高价值流的增值效率，以此提高整个企业系统运行的效率，反之会增加整个企业系统的成本。同时，企业组织结构重构中须弱化和舍弃专业化分工的需要，构造以价值流为主线，信息流为导向，旨在提升企业竞争力的基于价值流的企业系统战略三角组织结构，如下图所示。

该组织结构明晰了物流界面、管理界面、信息界面之间的联系，从企业组织结构层面避免不同界面之间因为沟通障碍导致的隐性成本及间接成本，强化了物流、信息流、资金流在业务流程中对商流的贡献，并提高其增值效率。通过构建基于价值流的企业系统战略三角组织结构，更便于对物流成本形成机理进行观察和控制，即：以实现价值流的范围、手段管控物流成本；要降低企业的物流成本，须对企业系统的结构、物流系统、价值流再造。其次，企业体统的扁平化改造进行的过程中，虽然具体的业务性决策都交由以任务为中心的团队来组织负责。但对于物流部门这类不适于分散行使的职能，可以设立职能性专业机构。对物流部门的设置改革创新应遵循与作业流程相结合和与信息技术相结合的两个原则。要在了解客户价值驱动因素的基础上，借助价值链分析企业的各项活动的增值与否来判断各项价值活动所创造的“利润”空间，从而对业务流程进行归并、整合，从而创建出一个详细的核心流程；充分利用现代信息技术，建立双向沟通网络，实现零距离、高效和高速沟通，在其支撑下，扁平化结构的及时反馈，快速决策等特点才能得到充分地发挥。

参考文献：

[1]冯夕文.企业物流成本形成机理及核算体系构架研究[博士学位论文].山东.山东科技大学.2006. 30-31.

[2]刘芳.扁平化的企业组织结构—现代企业重构的趋势[J].哈尔滨市经济管理干部学院学报，2004（1）：19-22.

[3]许峰.企业组织结构的变革趋势[J].企业改革与管理，2004（7）：5-7.