刘春雄
最近密集拜访了一些大商,各个领域、各个品牌的商家都有,以快消品为主。结论我用八个字概括:出乎意料,想象不到。
我用三句话概括目前经销商的困惑:规模越大,经销商越不赚钱;品牌越强,经销商越不赚钱;公司化运营,反不如夫妻店赚钱。
上述问题,不是个别经销商的问题,也不是个别行业的问题,而是经销商群体的共性问题,所以我说是“整体性困惑”。
只提出问题,不解决问题这不是我的风格。我提出目前解困的几个思路,基本上能够解决经销商面临的问题。
主流换挡,重塑战略性大单品
曾经风光无限的快消品品牌,最近都遇到困境。我认为不是品牌出了问题,而是产品出了问题,因为品牌的内涵是大单品决定的。
主流换挡,主要是重塑战略性大单品。所以,现在经销商找细分单品、找特色产品都不能解决问题,一定要找战略性大单品。发现了这样的产品,要尽快抓住,不要犹豫。特别是这些战略性大单品一般来说是质高价高,很容易被经销商否决。
从公司化到平台化
连海尔这样的企业都在搞平台,经销商能不能搞平台?有的经销商就在平台化,即把公司变成员工内部创业平台,把产品交给员工做。这种模式叫“平台+个体”。
具体做法是:大品牌由公司自己操作,普通产品交给员工自己操作,公司提供资金、车辆等,利润分成。
这个做法带来几个好处:释放员工的积极性,变管理和控制为释放;吸收更多小品牌入驻,实现小品牌集中化。
融入B端电商
面对C端、B端电商打劫,经销商的做法是要参与B端电商,而且要成为B端电商的主导者。
在B端电商,经销商有三种角色: 一是核心股东, 一般为3—5个;二是参与股东,一般不超过10个;其他为普通入驻经销商,最终是要交流量费的。
2014年是B端电商的探索期,2015年是启蒙期,2016年是红利年,普及面会比较大。所以,能否在B端电商获利,今年是关键。
跳出代理看发展
经销商除了做代理外,是否还有其他发展路径?
一是往上游发展,做厂家。主流换挡期是个机会点,但成功概率不大。
二是往更大的范围做平台投资。比如除了做自己区域的B端电商外,能否在更大范围内做投资。
三是投资新创业者。新一轮的创业潮,创业主体是“80后”“90后”,但投资主体是已经完成资本积累的老板们。
当然,做投资要慎之又慎,毕竟这不是经销商的强项。