中国区首代为什么不灵了

董晓常

最近，当同事告诉我某个国际跑鞋品牌的中国区负责人是个台湾人时，我感到非常地惊讶。

在我的知识储备里，这个人群的市场已经不存在了。台湾人和香港人（或许还有新加坡人）曾经是跨国公司在中国内地首席代表（下简称“首代”）的首选。中国首代也会被称为中国区总经理、中国区CEO等。这些外来的首代现在仍然在一些传统行业里做得很好。但随着市场成熟度的提高，很多类似的职位已经被本土职业经理人取代了。

尤其是在互联网行业。在这个行业里，如果出现一个外籍的中国区首代会是一件很奇怪的事情。

不幸的是，中国区首代在互联网行业的成功率是极低的。如果去梳理一下这个行业，你会发现很难找到一个可以和本土创业公司对抗的国外公司，从早年的雅虎、Google、eBay，到现在的Uber、亚马逊。

当然，很多人会质疑百度这样的公司是否正当地打败了Google。我也怀疑。但从长远来看，Google这样的公司恐怕还是无法在中国市场获胜。尤其是在中国区首代的带领下，这是一种无法成功的管理模式。

创业精神 真正有创业精神的人是不可能去做互联网公司的中国区首代的。这其中的原因很简单，自己创业和做职业经理人的投资回报率相差太大了。从收入角度看，曾经的Google中国区首代李开复也许是最高等级的代表了—数千万元人民币的年薪，以及价值不菲的Google股票，但百度创始人李彦宏目前的财富超过100亿美元。对于中国区首代和创业公司创始人来说，这是两种完全不对等的财富激励模式。

管理模式 成熟的管理模式曾经是国外公司在中国市场的竞争力之一。但互联网行业的创新性和不确定性恰恰需要更加灵活的管理模式，这使得中国区首代变成了一个尴尬的角色—要么是之前的经验不适合本地市场，要么是在和总部的沟通中错失了竞争的机会。虽然很多互联网公司也会给中国区首代更多的授权，但是再多的授权也无法和创业者自主权相提并论。

本地化产品 基于上述种种限制，中国区首代很难带领一个打工的团队开发出真正本地化的互联网产品。即使偶尔开发出了一个适应本地需求的产品，中国区首代也会面临一系列的团队激励问题—如何让团队天天加班到深夜？如何与创业公司争夺核心的团队成员？如何更快速直接地在一些中间地带大胆尝试和运营？

十几年前，很多技术公司中国区首代都是国内商业领域的明星，比如微软、英特尔、IBM等。当时是完全不同的商业环境：相比国内公司，这些公司有着压倒式的品牌、技术、产品和管理优势，而中国区首代几乎都有丰富的跨国公司的职业经历，他们要做的只是把已有的经验和模式复制到中国，并不需要太多的创新能力。

但互联网行业的不成熟和创新性改变了中国区首代的生存规则。一方面，国外的工作经验在国内市场完全不起作用；另一方面，在风险投资和创业欲望的鼓动下，国内互联网行业出现了一群愿意拼命和赌上一切的竞争对手。这种生存规则的变化使得中国区首代也成了实际上的创业者。

问题是，中国区首代既无法成为纯粹的创业者，也没有类似BAT这样本土大型互联网公司的资源可以依靠，国外的互联网资源在中国又无法产生协同效应。互联网行业的中国区首代成为了一种扭曲的创业者。

直到现在，还有很多人为Google和eBay在中国市场的失败感到惋惜和不平。这两个公司的确曾经遇到了不平等的竞争环境，但很难说这是这两家公司在中国失败的根本原因。当然，也许成功的不是百度，而是另一个在竞争中成长起来的中国创业公司。

总的来说，中国区首代在互联网行业的颓势主要来自制度本身，而不是中国区首代个人的能力问题。国外的互联网公司在用成熟行业的运营模式来对抗需要创业精神和创业机制的本土互联网公司。在这种情况下，职业经理人能力再强也无法对抗模式的失衡，商业就是这样。