使用KPI和OKR的正确姿势

邵前锋

管理不必一味追求新概念，只要用得合适、用得精，都能收到好效果。

OKR（Objectives and KeyResults，目标绩效工具），最近两年日渐火热，加之在谷歌的成功推行，示范效应颇高。在HR们正为KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）无效而苦恼已久，管理乏术的情况下，忽然又见新招，自有眼前一亮，绝处逢生之感。目前在各种内行外行的热炒下，OKR大有方兴未艾之势。于是很多企业的HR们也开始跟风效仿，各种比较OKR和KPI优劣的言论遍布网络及培训机构，有真知，也不乏曲解。KPI和OKR究竟为何物，是否真如大家所言，KPI将成为过去式，而OKR会更胜一筹呢。

KPI的威力

KPI，是一种衡量员工表现情况以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标有着密切联系。

KPI和OKR都属于目标管理的实际应用一个硬币的两面（而且是很多相似处的两面）。

对员工来说，KPI首先意味着在指定的时间段内，要完成哪些任务;其次，这些任务，分别要完成到什么程度;再次，根据完成了哪些、各自完成的程度得到回报。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成该走人就得走人。于是，KPI一旦制定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“考评什么，就将会得到什么”。

有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效地工作呢？OKR理论随即被提出。

OKR的流行

OKR，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克发明的较有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。英特尔公司的总裁安迪·格拉夫延续了德鲁克的理念，倡导“HOM（高于管理）”的管理思维，发明并推行了OKR，这便是OKR的雏形。同一时期，甲骨文公司的创始人埃里森，在公司推行了MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results，任务、目标和关键结果），OKR由此走向成熟。

硅谷创投教父约翰·杜尔在英特尔公司效力期间，对OKR深以为然。1999年，已是知名风投KPCB合伙人、谷歌董事的杜尔，把这套流程带给了谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布卢姆。在谷歌的成功实施，使OKR管理方法越来越被其它知名IT企业借鉴，包括领英、Zynga等，并且谷歌在其所有投资企业中，都专门进行了OKR系统的培训和实施。

不要曲解了KPI

如此多大企业都在使用OKR，那么是否这就是一套比KPI更优质的考评体系呢？重OKR而轻KPI的说法其实对KPI并不公平。

曲解1：OKR是全新的目标绩效方法。

它实际是目标管理法的一个表现形式，属于理念既有方法的改良。目标设置（O）、结果任务分解（KR），过程跟踪、反馈调整等，就是目标管理的套路，算是老树发了新芽。只是在谷歌应用的时候，或许有具体应用层面的创新。

KPI和OKR都属于目标管理的实际应用，一个硬币的两面（有很多相似处的两面）。比如OKR的套路：定目标（O）、分解结果任务（KR）、评价考核，与KPI的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用，如出一辙。OKR只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化，但是对目标和结果仍然要量化地制定和评分。所以KPI和OKR不是互斥关系，而是可以互补借鉴。

曲解2：KPI只是自上而下的，而OKR是上下结合的。

提炼KPI时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得指标名称和目标值的共识，才会实施，因此KPI和OKR都应有全局观。

曲解3：KPI只考核结果，不关注目标;OKR既定目标，又关注结果。

无论是KPI还是OKR，如果不设置目标，那么依据什么来评分呢？在KPI刚面世时，正因为它既有目标又有结果考核，才得到了大家的认可。

曲解4：KPI聚焦于考核，而忽略了人本原则，员工会感压力大。而OKR弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点。

无论KPI，还是OKR，都是在践行“目标管理与自我控制”的原则，但是这需要有良性的企业文化土壤。OKR的实施，弱化了结果考核，凸显“对人正向评价，对事要求严格”的原则，但是这就要求员工的自我管理能力比较高，即员工普遍素养高、自觉性强，他们只要定好目标责任，就会自觉努力完成，这个是OKR生存壮大的土壤，而谷歌等大型企业正是这类土壤。而一个凝聚力差、自私成风的公司，若没有考核压力，公司生存也将会成问题。

那么国内企业能用OKR么？这个似乎就涉及到考核模式的选择了。其实选用KPI还是OKR，并不重要，重要的是看所处企业是否具备实施“目标管理与自我控制”原则的条件，尤其是团队素质是否满足“自我控制”这个条件。什么样的土壤，要栽什么样的树，否则就难以成材。

KPI不考虑人性么？这也是个误解。KPI在定指标、面谈、结果反馈应用等环节，无不体现了双向沟通的民主原则。只是很多公司不关注事前的计划和沟通，只聚焦于月底考核和结果。这是使用者的目的和水平问题，而不是KPI的问题。从此点来说，纠结于OKR还是KPI本身就是谬误。两个骨子里相同的工具，用好了，结果都一样;不会用，结果也一样。

谈到考核模式的适应性，必须说这是没有一刀切标准的。在一个员工整体素质不高、企业文化严苛的企业，主张“重法制、轻人本”，也是有可能成功的。比如有的民营企业喜欢用整体否决KPI——即在公司层面设定几个否决KPI，只要一个没完成，当月公司全员绩效工资为零，不分部门、不分表现优劣。

这种做法虽然偏暴戾，但是长期用下来，员工也接受了，企业效率也尚可，关键是它有企业文化的土壤来支持，它是可行的。但是在一个宽松高弹性的行业企业则行不通，比如谷歌类的组织。

曲解5：KPI不适用于快速变化、职责高弹性的公司。

这种想法是基于以下认知：KPI体系中的三级指标来源于组织的三层面——公司、部门、岗位，相对固定，只适用于运行平稳的组织，不适用于目标任务快速变化的组织。这种想法是错误的。

科学的KPI岂是这么死板的。科学的KPI指标设计必定富有弹性，聚焦公司目标任务，并随之实时调整的。而不仅仅是宥于部门职责、岗位说明书规定的固定职责。KPI这三个字母本身就表明指标的来源必须是紧扣组织最关键和最重要的任务。

用KPI还是OKR，实在无须纠结，归根到底，还是土壤和使用者水平的问题。在大侠风清扬手中，苇草亦可作剑击、化腐朽为神奇。事实上，管理不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。此外，也不必一味追求新概念，只要用得合适、用得精，都能收到好效果。