中国企业海外并购的动因研究

张文雅

摘 要：伴随着中国资本市场的发展，中国企业无论是国有企业还是民营企业都有了较大的发展。中国企业海外并购的总体规模和水平都有了较大的发展，令中国企业对未来的经济形势有了良好憧憬。然而中国企业的海外并购却不都是令人放心的，并购后失败率却在全球排名较高。

关键词：企业发展；并购动因；企业管理

一、企业并购理论

（一）效率理论。每个企业与其它企业之间都有着不同的工作和管理效率。在市场中，高效率的企业可以通过并购活动接管低效率的企业。这样可以提高企业的社会资源利用率。为社会创造更多的价值。

（二）经营协同效应理论。经营协同效应理论主要内容是，规模经济是一定存在与企业的经营活动中的，只不过有些企业无法靠自身的能力发展到规模经济，通过企业间的纵向并购、横向并购、或者混合并购，可以使得处在不同发展阶段的企业间的优势条件结合在一起，从而到达规模经济。

（三）多元化经营理论。多元化经营理论内容主要是：企业可以通过横向并购或者混合并购实现业务的多元化经营，有利于提高企业总体价值。它的原因在于以下几个方面：1、提高员工安全感2、提高人力资源效率3、提高企业无形资产4、提高企业举债能力

二、案例研究

（一）并购概述。2010年7月，C基建集团有限公司牵头组成了并购财团，以大概58亿英镑成功并购购法国电力集团EDF手中掌握的英国电力网络业务100%电力资产。

（二）交易原因。1、英国电力网络急需升级，法国电力集团负债累累。英国想提高国家能源消耗中可再生能源的比率，要求法国电力对电力网络进行升级，但法国电力集团前期大规模收购行动使其不堪重负，所以法国电力集团着急出售英国配电业务。2、英国良好的政治环境及发达的资本市场的吸引。C集团在全球范围内进行投资的一个很重要的考核标准就是被投资方处在政局稳定，法律制度完善的国家。其次是看中项目的回报周期与回报率，还有项目的稳健性。3、C集团全球版图的规划。从1994年C将英国第一货柜港Felixstowe纳入旗下开始。C集团并购英国的脚步就从未停止。大概是想“抄底”欧洲，布局自己的全球化事业版图。

（三）并购的动因。1、占领海外市场。C集团利用海外并购，成功占据了英国25%的电力销售市场，比自已在海外一步步设厂生产要快速得多，同时还解决了技术以及员工问题，这种好处是不可估量的。2、对于整体利润的贡献。在C集团海外并购扩张过后，欧洲的经营收入开始对于集团整体盈利做出贡献，在2010年后，欧洲业务收入处于慢慢上升的状态，在2014年中期时，对于集团整体贡献达到了38%。3、分散企业经营风险。在C集团大规模海外并购后，C集团的业务不论是从经营范围上看，还是从地域范围上看，都有了很大的扩充。业务的扩展和地域的扩大都大大降低了集团整体的经营风险。4、充分利用闲置资金。自由现金流量放置在企业内部并不能为企业创造价值，也无法给给股东带来额外的收益，企业间的并购活动是降低自由现金流量的主要方式，所以企业间的并购可以解决企业的代理问题，降低代理成本，提高企业价值。

三、对策与建议

（一）准确估值目标公司。对于并购活动是否成功来说，对目标公司估值的正确估值是至关重要的。如果高估目标公司价值，直接导致并购成本增加，增加了并购风险。如果过低估值，有可能导致后续资金供应不足。

（二）确保资金供应无风险。法国电力集团在2008年以125亿收购英国能源集团部分股权，到2010年仅两年时间就无法持续经营。根据法国电力集团的经验，C集团要在并购后加快电网升级速度，需要充足的资金支持。

（三）大规模并购需注意被并购方所在国家市场竞争法规。英国于2002年颁布了《企业法》，其中规定新的并购控制制度，为了维护英国资本市场的公平竞争。如今C集团仅在电力业务上就称霸了英国市场，C集团此后再收购电网业务有可能会因为破坏了市场的自由竞争而失败。如果还想并购英国国内企业，建议并购对象选择其他行业。

（四）注意企业间文化整合。并购后成功的关键是并购后的整合活动。国与国之间的政治和文化之间存在相当的差异，所以在企业文化及集团管理问题上，也需要注意。C集团应尽快做到：努力消除被收购方存在的抵触与反感情绪。还需要关注收购双方的企业文化符合度，在双方企业文化的共同基础之上，升华出属于新企业的企业文化，确保员工对企业的忠诚度。

（五）并购活动应与企业战略相结合。从企业的长期发展战略目标来看，C集团这次的并购交易，为其以后的跨国并购奠定了基础。此次并购使英国市场业务多元化、丰富投资组合。此次并购的电网分布地区的经济生产总值占英国GDP的40%，收购英国优质电网资产，利用C集团此前在英国投资活动中的良好口碑，保证了C集团在英国的经营战略的发展。

所以每个企业在自身发展壮大的途径中，都应该首先明确自身企业的发展战略，根据企业的发展战略制定相应的业务活动。只有这样，企业的活动才不会偏离企业战略，才会为企业战略的实现做出贡献。

参考文献：

[1]黄维.企业财务指标分析与利用[J].长春理工大学学报（社会科学版），2014.

[2]何可.企业并购协同效应的财务分析[D].厦门大学，2008.

张文雅

摘 要：伴随着中国资本市场的发展，中国企业无论是国有企业还是民营企业都有了较大的发展。中国企业海外并购的总体规模和水平都有了较大的发展，令中国企业对未来的经济形势有了良好憧憬。然而中国企业的海外并购却不都是令人放心的，并购后失败率却在全球排名较高。

关键词：企业发展；并购动因；企业管理

一、企业并购理论

（一）效率理论。每个企业与其它企业之间都有着不同的工作和管理效率。在市场中，高效率的企业可以通过并购活动接管低效率的企业。这样可以提高企业的社会资源利用率。为社会创造更多的价值。

（二）经营协同效应理论。经营协同效应理论主要内容是，规模经济是一定存在与企业的经营活动中的，只不过有些企业无法靠自身的能力发展到规模经济，通过企业间的纵向并购、横向并购、或者混合并购，可以使得处在不同发展阶段的企业间的优势条件结合在一起，从而到达规模经济。

（三）多元化经营理论。多元化经营理论内容主要是：企业可以通过横向并购或者混合并购实现业务的多元化经营，有利于提高企业总体价值。它的原因在于以下几个方面：1、提高员工安全感2、提高人力资源效率3、提高企业无形资产4、提高企业举债能力

二、案例研究

（一）并购概述。2010年7月，C基建集团有限公司牵头组成了并购财团，以大概58亿英镑成功并购购法国电力集团EDF手中掌握的英国电力网络业务100%电力资产。

（二）交易原因。1、英国电力网络急需升级，法国电力集团负债累累。英国想提高国家能源消耗中可再生能源的比率，要求法国电力对电力网络进行升级，但法国电力集团前期大规模收购行动使其不堪重负，所以法国电力集团着急出售英国配电业务。2、英国良好的政治环境及发达的资本市场的吸引。C集团在全球范围内进行投资的一个很重要的考核标准就是被投资方处在政局稳定，法律制度完善的国家。其次是看中项目的回报周期与回报率，还有项目的稳健性。3、C集团全球版图的规划。从1994年C将英国第一货柜港Felixstowe纳入旗下开始。C集团并购英国的脚步就从未停止。大概是想“抄底”欧洲，布局自己的全球化事业版图。

（三）并购的动因。1、占领海外市场。C集团利用海外并购，成功占据了英国25%的电力销售市场，比自已在海外一步步设厂生产要快速得多，同时还解决了技术以及员工问题，这种好处是不可估量的。2、对于整体利润的贡献。在C集团海外并购扩张过后，欧洲的经营收入开始对于集团整体盈利做出贡献，在2010年后，欧洲业务收入处于慢慢上升的状态，在2014年中期时，对于集团整体贡献达到了38%。3、分散企业经营风险。在C集团大规模海外并购后，C集团的业务不论是从经营范围上看，还是从地域范围上看，都有了很大的扩充。业务的扩展和地域的扩大都大大降低了集团整体的经营风险。4、充分利用闲置资金。自由现金流量放置在企业内部并不能为企业创造价值，也无法给给股东带来额外的收益，企业间的并购活动是降低自由现金流量的主要方式，所以企业间的并购可以解决企业的代理问题，降低代理成本，提高企业价值。

三、对策与建议

（一）准确估值目标公司。对于并购活动是否成功来说，对目标公司估值的正确估值是至关重要的。如果高估目标公司价值，直接导致并购成本增加，增加了并购风险。如果过低估值，有可能导致后续资金供应不足。

（二）确保资金供应无风险。法国电力集团在2008年以125亿收购英国能源集团部分股权，到2010年仅两年时间就无法持续经营。根据法国电力集团的经验，C集团要在并购后加快电网升级速度，需要充足的资金支持。

（三）大规模并购需注意被并购方所在国家市场竞争法规。英国于2002年颁布了《企业法》，其中规定新的并购控制制度，为了维护英国资本市场的公平竞争。如今C集团仅在电力业务上就称霸了英国市场，C集团此后再收购电网业务有可能会因为破坏了市场的自由竞争而失败。如果还想并购英国国内企业，建议并购对象选择其他行业。

（四）注意企业间文化整合。并购后成功的关键是并购后的整合活动。国与国之间的政治和文化之间存在相当的差异，所以在企业文化及集团管理问题上，也需要注意。C集团应尽快做到：努力消除被收购方存在的抵触与反感情绪。还需要关注收购双方的企业文化符合度，在双方企业文化的共同基础之上，升华出属于新企业的企业文化，确保员工对企业的忠诚度。

（五）并购活动应与企业战略相结合。从企业的长期发展战略目标来看，C集团这次的并购交易，为其以后的跨国并购奠定了基础。此次并购使英国市场业务多元化、丰富投资组合。此次并购的电网分布地区的经济生产总值占英国GDP的40%，收购英国优质电网资产，利用C集团此前在英国投资活动中的良好口碑，保证了C集团在英国的经营战略的发展。

所以每个企业在自身发展壮大的途径中，都应该首先明确自身企业的发展战略，根据企业的发展战略制定相应的业务活动。只有这样，企业的活动才不会偏离企业战略，才会为企业战略的实现做出贡献。

参考文献：

[1]黄维.企业财务指标分析与利用[J].长春理工大学学报（社会科学版），2014.

[2]何可.企业并购协同效应的财务分析[D].厦门大学，2008.