新常态下煤炭企业绩效管理案例研究

王佳凡

【摘 要】 新常态下，煤炭企业亟需转变管理方式，改进现有的绩效管理模式。文章以某煤业集团公司作为案例企业，结合BSC先进理念，从煤炭企业的战略目标和行业特色出发，力求构建绩效管理新模式，并提出相应的建议，以期为煤炭企业主动适应新常态提供参考和借鉴。

【关键词】 BSC； 新常态； 煤炭企业； 绩效管理

【中图分类号】 F931.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）15-0082-04

当前，我国经济进入新的发展阶段，能源需求增速放缓，煤炭产能严重过剩，煤炭企业粗放经营盲目超产的管理模式已经不能适应市场状况。新常态下，煤炭企业必须转变自身管理方式，制定符合企业现状的战略目标，应用先进的绩效管理理念，保证新思维、新战略能够有效执行。

一、研究背景

平衡计分卡（以下简称BSC）是一种着眼于组织发展战略有效性的管理理念和系统管理方法，其核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和战略修正过程，并且通过这四个层面的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理[ 1 ]。

为了主动适应新常态，战略的正确制定及有效实施是煤炭企业绩效管理亟欲解决的问题。BSC着眼于企业战略目标的层层分解，以其特有的四维度掌控各项事关企业发展的关键指标，从而推动企业战略实施的机制化管理，引导企业步入规范的战略管理层面。BSC将财务与非财务指标结合在一起，相互补充，在定量评价与定性评价之间、企业的长期发展与短期经营之间寻求平衡，并以此为基础来完成绩效管理和战略实施过程。BSC在煤炭企业绩效管理中的有效应用，可以从战略规划、市场占领、流程效率、员工素质等各个方面促进企业快速稳健的协调发展，提升企业的核心竞争力[ 2 ]。

在经济新常态下，煤炭企业纷纷进行重组兼并，以煤为主、多业并举的大型煤炭集团公司相继建立，运用BSC进行绩效管理，对于综合性的煤炭集团公司及其下属子公司来说尤为重要。本文以某煤业集团公司（以下简称焦煤公司）作为案例企业，具体构建基于BSC的煤炭企业绩效管理体系。

二、煤炭企业绩效管理现状分析

焦煤公司是某能源化工集团主要成员企业之一。至今已有一百多年的开采历史。矿区地处河南省西北部，横跨洛阳、济源、焦作、新乡四个地市，是我国六大无烟煤生产基地之一，也是全国最早运用现代技术开采的四大煤矿之一。

目前，焦煤公司的绩效管理仍然采用传统的经验判断模式，缺乏考虑战略目标的制定和执行情况，重结果、轻过程，重短期效益、轻长远发展。

（一）财务方面

由于财务实行集团负责制，焦煤公司只保留日常会计核算部门，由集团总部对其下属子公司进行统筹管理，集中进行财务指标考核。

（二）客户方面

集团下设销售总公司统一管理，其主要进行两方面工作：第一，下设质量纠纷科，接受客户对煤炭质量等方面的投诉，对客户满意程度进行统计。第二，对客户群进行考核分类，以客户的采购量、采购周期、稳定性等为指标将客户分为大型客户、中长期客户和散户。针对不同客户制定不同价格标准，如对于大型客户是允许赊销的，散户的价格比大型客户和中长期客户的价格要高很多。

（三）内部流程方面

焦煤公司对内部流程方面考虑得较为详细，如设置煤炭质量管理科，对各下属煤矿的煤样进行检测，考核其灰分、水分等指标，进而对煤炭质量进行监测；设置选煤科对各下属煤矿煤炭的合格品率、能源利用率等进行监测，考察其效能是否达到最大化；设置安检局对各下属煤矿的设备事故率、安全生产等指标进行监督，并制定相应的奖惩制度，对煤矿安全生产进行考核。目前来看，各部门之间缺乏沟通，各自为政，均可以直接向企业负责人汇报情况，各自考核指标重复性现象突出，不能体现企业整体的管理水平。

（四）学习与成长方面

作为传统国企，焦煤公司在员工成长性方面不尽如人意。在奖惩制度方面，企业虽设有星级员工、星级集体的评选，但没有具体的考核指标，故星级员工的评选形同虚设，基本上是大家轮着当，无法调动员工积极性。在培训方面，企业人事处每年对员工进行一到两次的培训，参加专业考试，取得初、中、高级工以及技师、高级技师职称，但并未将职工平均培训时间、高级工和工人技师人员比率、工程技术人员比率、人员流动率、职工收入增长率、职工年龄学历结构等计分考核，也未对职工满意度进行调查。

综上所述，焦煤公司领导层没有主导企业战略的制定，职工不了解企业的战略目标，对其与自身关系更是无从了解，企业整体不具备运用BSC的组织环境，并未真正运用BSC进行绩效管理。

三、基于BSC的煤炭企业绩效管理体系构建

（一）确定企业战略目标

为了主动适应经济新常态，焦煤公司首先需要结合煤炭行业发展现状及企业自身特点，科学地确定企业的战略目标。基于BSC的绩效管理体系正是围绕企业战略而建立，能够将企业的宏观战略分解成可操作、可执行的日常工作目标。

（二）制定企业战略流程图

确定战略目标后，焦煤公司应对其进行层层分解，形成多个清晰明确的目标任务，以便更好地落实；同时，要将各级目标任务与BSC四个维度的指标相互联系起来，最后要理清四个维度之间的因果关系。BSC一方面通过财务指标保持对企业短期业绩的关注，另一方面通过员工学习、信息技术运用与产品、服务的创新提高顾客的满意度共同驱动未来的财务绩效。焦煤公司运用BSC进行企业绩效管理，旨在把企业抽象的战略目标层层分解为多个清晰明确的目标任务，并结合BSC四维度的因果关系，将其转化为阶段性的、具体的、可操作的指标体系，用技术化的评估手段加以衡量。由此，可以依据BSC四维度和企业战略目标之间严密的逻辑关系制定出企业战略流程图，从而更清晰地了解企业战略的行动化程序及转化过程（如图1）。

（三）设定维度衡量目标

1.财务维度

BSC正是以财务维度为中心，再考虑到客户、内部流程、学习与成长等维度的影响一步一步发展起来的新型绩效管理工具。财务维度目标的确定既要与煤炭企业的发展战略紧密联系，又要作为另外三个非财务维度的衡量标准。其他三个非财务维度的变动都会影响到财务维度的发展。财务维度是反映企业盈利情况、发展状况最直接的考核指标，因此具有非常重要的意义（如图2）。

2.客户维度

将客户维度纳入绩效管理，有助于焦煤公司以客户需求为出发点，定准市场范围，使煤炭产品能够适应市场需要，从而实现产品价值的顺利转化，促进企业的综合循环发展（如图3）。

3.内部流程维度

内部运营是增加企业竞争能力的内因，是焦煤公司提高经营业绩的重点，实现股东价值、使客户满意都必须以内部运营维度为基础（如图4）。

4.学习与成长维度

为实现企业的可持续发展，焦煤公司的全体成员都要树立终身学习的理念。学习与成长是企业对于未来发展的投资，能够避免企业的短期行为。因此提高员工的整体素质与专业技能对于提高劳动用工效率、企业战略目标的实现是至关重要的（如图5）。

（四）确定具体指标权重

焦煤公司可以根据行业特性和自身特点对以上四个基本维度进行细分，具体指标见表1，并对其赋予不同权重系数。除此之外，焦煤公司还可以根据其新常态下的特殊要求，适当地设置负向性修正指标，这样可以更好地实施煤炭企业全面绩效管理，补充BSC未能体现出的行业特色性绩效管理项目。

四、基于BSC的煤炭企业绩效管理体系应用建议

（一）设计具有本企业特色的BSC

焦煤公司有不同于其他企业的环境背景、经营方式、人员结构等，所以体现的战略目标和具体指标、指标间的相关性、相同指标的影响力度均不完全相同。与其他行业相比，煤炭行业更加注重安全生产、环境保护、员工安全。因此，为了正确地进行企业绩效管理，要充分考虑行业特殊性和企业自身特色，不能盲目照抄、照搬其他行业或企业的模式。

（二）强化管理层参与度

目前煤矿人员素质水平普遍偏低，管理层对于BSC的认知度较少。BSC是由企业管理层主导，全体员工参与的战略管理工具。其构建模式是至上而下，由企业高层主管全部流程实施，这样才可以更好地落实战略目标。焦煤公司管理层需要重视企业的战略规划，主导BSC的整个实施过程，这样就会大大提升其实施效果。

（三）重视信息系统的选择与完善

BSC的实施需要搜集大量的数据信息，但其他三项非财务指标的搜集较为困难，这就需要高效的信息系统支持，特别是将信息系统与企业战略结合在一起，使信息系统反馈的信息不仅是短期战术性的，而且还应是长期战略性的，这是煤炭企业构建适应经济新常态的绩效管理体系的重要一环。

（四）注意加强反馈力度

目前，大多数煤炭企业在进行绩效管理时，重视战略制定，轻视战略执行；重视结果评价，轻视过程评价。因此，焦煤公司在应用BSC时需重视实施过程中各指标的反馈作用，并不断修正和完善指标设计；重视战略实施情况的反馈，不断改进战略部署。企业若合理利用反馈信息，将增强BSC的管理作用和实施效果。

【参考文献】

[1] ROBERT S KAPLAN， DAVID P NORTON. The balanced scorecard-measures that drive performance[J].Harvard Business Review，2002（2）：72-79.

[2] 周梅华，胡晓强.平衡计分卡在煤炭企业绩效评价中的应用研究[J].煤炭技术，2010（8）：243-244.