“我要的不仅仅是钱”

柯虹

摘 要：在电力市场化改革推动下，原电力多经企业变身为电力公司集体企业控股公司，吸收、保留、激励员工已不能只靠薪酬。本文以某公司为例，重点阐述了马斯洛需求理论的高层次阶段在人力资源管理实践中的运用。

关键词：马斯洛需求层次理论；管理实践

中图分类号： G647.1 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-57-2

如何吸引、保留和激励有价值的员工，企业一直都关注着，尤其信息爆炸网络发达的今天，企业更必须依靠忠诚的员工来达成发展目标。马斯洛需求层次理论告诉我们：薪酬、福利满足了员工安全上的需要，而随着社会经济的发展，员工的经济性收入也不断增长，那种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。员工还有情感和归属的需要、尊重的需要，甚至自我实现的需要。这些高层次精神层面更能让员工体会到自身的价值以及企业对自己的重视和期望，进而愿意为企业效力，与企业达成“双赢”的承诺。所以这些非经济性的需求在员工心目中的相对重要性越来越大，企业要适应这种变化，注重满足员工物质和精神两层面的需求，才能更好地吸引、保留和激励员工。

林先生是智源电气设备制造公司的HR经理。智源电气设备制造公司前身是一家电力多经企业，主要从事电力二次系统设备的开发、生产和销售，一直依托主业发展。2011年以后，随着外部政策与市场环境的变化，电力行业主多分离，因为该公司与主营机构在业务上的紧密联系，更因为公司的经营管理人员基本上都来自于主业单位，公司变革后一下子成为电力公司集体企业全资控股的股份制公司。

目前员工构成主要是两类：一是主业借工人员。从字面上可以看出，这类人员的劳动关系不在本公司。他们实质上是电力公司主业单位的全民合同制员工，有个别是经营管理人员，其他则是主业单位上的“富余人员”，平均年龄较大，技术技能已跟不上新的发展，于是从主业单位分流到控股公司来，舒缓他们曾经紧张的工作发条，为退休过渡。这类员工的薪酬结构和标准与主业同级别人员还保持一致，主动离职率为零。二是与本企业直接签订劳动合同的人员。这类人员改革前就来到公司工作，来源于社会招聘和高校毕业生，他们分布在中层管理岗位、基层技术岗位和一线生产岗位上，平均年龄30岁，文化程度高低不等，薪酬结构和标准与主业借工人员有差异，主动离职的现象比较多。从整体上看，公司虽然用工方式灵活，但人员结构复杂，同工不同酬的现象和矛盾非常突出，团队稳定性存在着风险。

林先生属于第二类人员，因为工作经验丰富，所以改革后，40岁的他仍旧被公司经营层重用，任命为人力资源部的经理。这个部门是改革后成立的新部门，人手不多，加上有的专业不对口，所以不可能按人力资源管理几个模块来设置岗位，于是大致分工，按部就班。人员结构性缺员的问题不光在林先生的部门有反映，其他一些业务部门都存在。每年公司都会向集体企业提出增员的报告，但因为上级单位对智源这类控股企业的劳动用工进行总量管理，特别对人员入口的数量和质量实行审批制度，智源公司这几年自主招聘的权力实际上受到了管控，人员总数增不抵减。

林先生办公桌上的电话响了，“喂——，林经理，我们部门有件事要报告一下”，电话那头还没报大名就说开了。“小李吗？不着急，慢慢说，什么事？”林先生听出了是维护部李经理的声音。“林经理，维护二组的组长刘力强不想干了，他今早把离职信写来了。算上他的话，我们部门这两年陆陆续续走掉了5人，再不补充人员，这维护工作真要转不动了。我已叫他带着离职信去你办公室了。”

维护部原有42名员工，经理和副经理各1人，其余40人，分成8个工作组，主要配合安装部的工作，进行公司各种产品售后的技术维护，有些工作组还支援电力公司的信息运维业务，常年派驻在电力公司服务。

电话挂上后，林先生陷入沉思中。维护部的人员是怎么了？他们都是本公司直签劳动合同用工，大学本科学历，技术专业出身，薪资待遇和福利保障跟市场平均水平相比也不算低。那么，離开公司是为了其他什么原因呢？

“我要的不仅仅是钱”。刘力强的离职信上这几个字回答了林先生。

除了钱，公司可以给员工提供的还有什么呢？结合马斯洛需求理论较高的层次来分析，企业一定要关注以下三方面。

①情感和归属的需要

很多员工离开供职的公司，薪资并不是最主要的原因，而工作氛围可能是促使员工离开的重要因素之一。工作氛围是一个看不见、摸不着的东西，但可以确定的是，它是人为可以创造的，能够被团队各成员所感受。良好的工作氛围是自由、真诚和平等的。智源公司劳动关系复杂多样，这种新形势下，亟须工会组织和人力资源管理部门联手，思考如何有效地平衡两类用工形式人员的关系，协调劳资矛盾，努力围绕员工广泛关注的热点和难点问题来开展工作，特别要认真分析直签劳动合同这类员工的思想动态，积极回应他们有关利益的诉求，维护其合法权益。另外，要增强企业的吸引力和凝聚力，还可将业余活动作为载体拉近两类员工，来激发员工的活力。在日韩等国的企业比较重视“情感投资”，管理者会刻意地在公司范围内制造一种家庭式氛围。这一点经常在他们的影视作品中都有所体现，比如一般每个月都会进行一次会餐或者卡拉OK活动，在八小时工作之外，员工们像家庭成员一样围坐在一起，不论职务层级高低，举杯推盏，交流沟通，无形中员工间紧张的人际关系得以缓和，繁重工作带来的压力也轻松卸下，更能与企业融为一体，内心与行为都甘为团队而奉献。智源公司有电力公司集体企业平台作为依托，传统工会组织的“润滑剂”、“黏合剂”的优势正好凸显出来，采用各种正式或非正式的沟通渠道，可以打造出更加和谐良好的团队氛围。

②尊重的需要

根据智联招聘发布的《2015中国年度最佳雇主》公众调查结果显示，“员工尊重度”超越了“薪酬福利”跃居榜首。员工对“好雇主”应具备的特征似乎达成了共识，更期望在工作中发挥自身的作用，得到老板的尊重以及公平公正的对待。也就是说，除了完善的福利待遇和有竞争力的薪酬，雇主需要更加尊重员工，尊重员工的体验与感受，让员工快乐工作，幸福工作。武汉当代科技产业集团公司股份有限公司董事长艾路明在亚布力中国企业家论坛第十六届年会上也声称：企业内部最重要的是对于人的尊重。尊重的对象当然不仅仅是外部的客户，更包括员工到股东。智源公司主业借工人员和直签劳动合同人员虽然属于不同用工形式，但都是在不同岗位上给企业创造价值的资源，从此视角来看，每位员工都是平等的，都需要有一个基本的尊重。那么，尊重不仅仅表现为态度上的理解和包容，还要赋予员工在企业中的话语权。“以人为本”四字好写，但要扎根植于管理者的思想意识中还有很长一路路要走。人力资源管理方面可以做到的“尊重”是：在工作分析方面，安排员工到适宜的工作岗位，使其能够相对独立地开展工作；在职业培训、岗位晋升方面，智源公司应该用“同一把尺子”来衡量，给予员工同样的机会；在薪酬福利、社会保险等方面也要尽可能地减少差异，避免“同工不同酬”这一管理大忌。总之，领导者在公司内要带头营造出“不要唯身份论，提倡唯能力论”这样的企业文化，解决好内部公平性问题来消除不同用工形式员工间的隔阂，切实将对劳动者的“尊重”落实在各项管理实践中，才能保证员工不在企业发展的关键时刻“掉链子”。

③自我实现的需要

自我实现的需要是马斯洛需求层次理论里定义的最高层次。它认为，每个人都有自我实现的强烈愿望，如果在企业里看不到自己与整个组织任务的联系，不能从工作中获得对自己能力的认可，必然不会做出与企业共同发展的规划。一个组织正要具备这样的功能：创造适宜的条件，减少和消除员工在自我实现过程中可能遇到的障碍。智源公司准备进行的中层管理后备人员培养也是帮助员工自我实现的一种有效的措施。确定中层管理人员需要具备的领导能力，在普通员工阶层通过个人自荐、民主推选和上级评议来选拔后备人员，由现任中高层管理者“带徒”来落实培养方案。

这样，从公司内部基层提拔，让具备管理才能的优秀员工进行岗前训练：

一是尽早储备，以便及时弥补管理人员数量上的不足和质量上的欠缺。

二是能让每位员工看到升职的希望，有利于鼓舞士气，激发工作热情。

另外，加强技术技能岗位的职业生涯发展规划指导也刻不容缓。

技术、技能人员在员工总数中的占比不小，在企业中更要构建相应的职业发展通道，引导他们立足本职，通过提升学历、技术技能水平、专业素养等，实现所在职系通道的晋升，从而达成自我实现。

如何留住员工，让员工的点点荧光汇聚，为公司前进照亮，已成为有识的管理者思考的问题。步步为营，应用马斯洛需求层次理论到实践中，见招拆招，及时化解员工流失的风险，必将能让公司适应变幻莫测的市场，增强企业竞争力。

参 考 文 献

[1] 马斯洛.人的潜能和价值[M].北京：华夏出版社，1987.

[2] 谢爱平，张云碧.市场经济条件下企业人力资源的管理与激励[J].云南电力技术，2002（2）.

[3] 曹晓钢，石建学，王妍.新时期电力企业劳动用工管理研究[J].中国电力教育，2009（9）.

[4] 王延臣，翟红敏.论马斯洛需要层次理论在企业管理中的运用[J].商场现代，2008（24）.