钢梁制造类国企员工离职原因分析与对策——以J公司为例

李世敏 邓今朝

钢梁制造类国企员工离职原因分析与对策
——以J公司为例

李世敏 邓今朝

［提要］人才流失现象在我国的国有企业，尤其是制造类国有企业更加明显，通过对J公司的总体情况和2011年至2015年员工的离职情况进行分析，提出了六个方面的干预措施，进一步探讨了钢梁制造类国有企业留住人才，实现企业人岗匹配，效率优化的目标。

国有企业；离职；原因分析；对策

改革开放以来，中国从工业基础相对薄弱的国家逐步成为制造业大国，现正向制造业强国迈进。在新技术日益革新、市场化程度高的今天，企业与企业之间的竞争越来越多的体现在人才的竞争上，能吸引住优秀的人才是提高企业核心竞争力的关键。作为市场竞争主体的国有企业纷纷提出了“人才是第一资源”的口号，然而国有企业并没有逃脱人才流失的厄运，人才流失的现象在全国各地的国有企业，尤其是制造业企业纷纷上演。为减少人才流失，钢梁制造类国有企业J公司在离职管理上进行了有益探索。

一、制造业企业J公司的基本情况

该制造业企业主要经营范围：钢梁、钢结构、专用起重设备、工程机械设计、制造、安装等业务。四十多年来，该企业凭借独有的地理和设备优势，先后参加和独立承建了武汉长江二桥、芜湖长江大桥、武汉天兴洲大桥、南京大胜关长江大桥等国内外100余座铁路、公路特大桥钢梁和架桥机械设备的建设。其中：10项工程荣获中国建筑工程鲁班奖，2项工程获国家科技进步一等奖。该企业拥有五条钢梁生产流水线，拥有各类钢梁及建筑钢结构的技术装备600台（套），专用工艺装备150台（套），年设计生产能力在10万吨以上。一个专业的机械设备生产车间，年生产各类桥梁起重机械60台（套）。

该企业的组织架构，采用的是国内制造业企业普遍运用的公司总部加分厂的两级管理模式。公司层面设有技术中心、营销中心、物质采购中心、生产部、安全质量部、人力资源部、财务部等管理机构设置基本齐全。分厂独立设有厂长、书记、技术主管、工会主席、质检、安全、材料等岗位。企业目前主要经营渠道有三个方面：项目跟踪和投标；项目辐射经营；挖掘和运作上级集团公司的投资项目。

二、J企业员工离职情况及原因

对该企业2011-2015年间员工的离职数据进行统计，该企业员工的年均离职率约5％。一般来说企业的员工离职率在3％～10％范围内，在竞争比较激烈的公司，员工的离职率会达到10％以上，在部分信誉、效益好的国有企业员工的离职率可能不到1％，在具有一定知名度的企业，员工的离职率一般会维持在5％左右。可见，该企业的离职率在可接受的范围内。

值得注意的是，5年间员工总的离职人数是208人，其中技术类离职人员占了接近55％，技术工人占到约22％，这样高的技术人员离职率，对制造业企业来说，并不乐观。技术人员离职必然会对企业的生产进程造成影响，还可能会影响到项目现场的工程进度，不仅会给企业造成直接的经济损失，还会给出企业不稳定的假象，间接地影响企业在业主、监理、同行业间的形象，造成无形损失，如表1所示。

表1　摇近5年J公司员工离职情况统计

（一）社会形势与就业观念

得力于国家社会经济发展的良好形势，年轻人想找一份养活自己的工作相对容易，他们不用考虑自己的温饱问题，即使不工作了，时不时当一名“啃老族”在今天的社会也是见惯不怪的事实。经济的大力发展带入的各种思想冲击，让部分年轻人迷茫或者迷失，这也是部分不思进取、好逸恶劳的年轻人离职的原因之一，他们生活在经济物质丰富发展的时代，很多还是独生子女，没有后顾之忧，缺乏责任与担当意识。

（二）个性特征与便捷求职

据调查，该企业的员工60％～80％拥有大专以上高等教育，有一半的员工年龄在35岁以下，对于这个人群，他们曾经受到过良好的教育，很明显的特点就是思维活跃、具有很强的创造力和想象力，往往不愿循规蹈矩，喜欢宽松的工作环境。也因为有父母的经济支撑，经济压力小，不愿委曲求全，而倾向有利于个人能力发挥和价值实现的工作，他们更多地是对自己从事职业的忠诚，而企业如果不能提供其成长发展的环境，没有足够的发展空间，很难留住这部分员工。

发达的资讯服务和交通手段为员工跳槽到新单位提供便利条件，员工可以足不出户即可查寻到自己感兴趣的企业情况，并有针对性地递交个人资料，不用再“赶场似的”参加现场招聘会，“视频招聘”、“电话招聘”等大大节省了应聘成本和时间。一旦劳动所得或工作环境与自身价值不成正比时，员工自然会去追求更高的待遇。

（三）用工形式限制

目前国有制造类企业大部分采用正式员工加劳务派遣用工制度，正式员工名额有限，通过正式招聘的技能操作毕业生逐年减少，大量新进员工采取劳务派遣形式使用，没有签订正式的劳动合同，使劳动关系失去了法律的保护，同时也对员工离职失去了约束作用，从而造成员工人心不稳，跳槽是自然而然的。

（四）企业管理不善

根据“木桶原理”分析，一个企业人力资源的管理水平取决于最短的那根木板，由于近几年基建市场的急剧变化，许多企业自身业务发展停滞不前，在管理上仍停留在原始的管理阶段上，在企业竞争中处于劣势。另外由于国企自身企业性质，人员管理处于垂直管理，行政化色彩严重，管理缺乏弹性和韧性，使得人员在配置上不合理，人不能尽其才，导致部分员工产生悲观情绪，对J公司的前景保持悲观态度，从而萌生去意。同时，员工的直接管理者受能力等因素影响，没有很好处理员工的需求和诉求。

（五）职业规划引导不力

制造业企业尤其是国有企业的人力资源部大部分还停在“人事”的角色，对于员工的使用还满足现实岗位需求上，对于职业规划的战略制定、员工个人职业规划是否合理没有很好关注，造成企业发展战略配套联系不够紧密，引发部分员工对职业前景感到茫然。

（六）培训机制不健全

J企业虽然有各类培训，但绝大部分为公司自行组织和实施，没有很好结合企业实际和从员工个体需求出发，更没有从员工的需求层次和合理时间安排出发，造成培训效果事与愿违，没有很好成效。

（七）社会同业竞争

企业新进的人员，出生在改革开放之后，他们是随着中国和世界快速发展成长起来的，社会变革加剧、物质财富极大繁荣、世界交流前所未有，在这样的环境下，员工本身享受到了丰厚的物质和精神条件，见识广、学习能力强，更不受地域等条件的拘束，有很大的流动性。而且我国人才市场的开放以及各地区薪酬水平和扶持政策的不同，使得人才流动不断加速。为了抢占各地区铁路、公路、地铁、市政市场，提高企业竞争力，越来越多的国有钢梁制造类企业重视在人力资源方面的投入，不遗余力地抢夺同行业的优秀人才，不断地提高薪酬待遇，从而使人才竞争进入白热化状态。

三、J公司的干预离职的对策

通过对J公司的总体情况和离职情况分析，结合干预离职的相关理论研究，提出在招聘、薪酬、绩效、培训、职业规划和员工工作生活微环境等方面形成机制，达到留住核心、骨干人才目的，实现企业人岗匹配，效率优化的目标。

（一）重视招聘工作，完善组织社会化机制

1.公司高层重视和大力支持

为体现出公司对即将招聘到的新员工的尊重和重视，公司主要领导全程参与了新员工的招聘工作。全程参与制定招聘计划，亲临现场招聘，宣讲公司现状解答应聘学生的问题，在新员工入职前后，公司主要领导反复要求用人部门、基层党组织、工会等做好员工的思想工作，工作上提供便利，生活上给予照顾，确保新员工顺利适应新环境。

2.各部门通力合作共留新员工

新员工的入职工作需要公司所有部门共同参与。就新员工来说，入职的照片采集、乘坐车船费用的报销、体检、住宿、安全培训等需要接触到企业的大部分部门，因此各个部门以良好的状态迎接新员工，以崭新的、积极向上的、热情的精神风貌善待身边的新员工，让他们深刻感受到来自组织的温暖，帮助他们克服对新环境的恐惧，顺利融入新环境，开展新工作。

3.企业内部招聘和良性流动

公司的管理层认识到内部员工的应聘上岗和良性流动，不仅会促进员工能力提升，激发员工工作积极性，还有助于企业业务的发展。当企业出现职位空缺，及时通过各种形式告知所有员工。如果对空缺职位感兴趣，并且符合职位要求，能够胜任相关工作就进行相关笔试、面试、筛选。如果有员工通过考核，适合新的岗位，就安排上岗。通过内部招聘，为员工找到更合适的岗位，也为企业的发展储备人才。

（二）制定合理薪酬，增强企业竞争力

通过对行业内薪酬水平的了解，才能正确判断本公司给员工提供的薪金是否具有竞争性。企业的人力资源管理部门可以每年对该行业的薪酬情况组织调查，了解行业内薪酬的市场行情及趋势，方便企业自查所提供的薪酬待遇与市场水平的差距，有利于企业进行薪酬体系的完善。

1.优化薪酬结构

为了显示出企业分配的公平，J公司有必要对已有的薪金结构进行调整，充分体现出岗位不同，员工的能力和技术水平差异等，带来的薪酬待遇的不同。

对不同部门的薪酬结构进行设计，其中市场营销部和物资部员工的总收入含岗位工资、奖金、销售提成和工龄补贴；各个分厂员工总收入含岗位工资、技能工资、加班费、奖金和工龄补贴。这种调整兼顾到了多个方面，岗位工资以岗位进行区别，按不同的岗位设定不同的薪金；工龄补贴有助于鼓励员工长期在本企业工作，维持员工的稳定性；奖金是依据每个人的绩效考核可以进行一定程度调整的部分，体现出企业对员工的关注和对其工作绩效的认可；技能工资是制造类企业应该有的对技术人员的重视，也有助于企业技术核心竞争力的形成；销售提成和加班费是按不同部门的特点设立的，关键在于体现出企业对员工的工作绩效和努力程度的肯定。

2.确定薪酬水平

虽然有了合理的薪酬结构，关键还在于确定员工的薪酬水平。可以参考对行业内薪酬市场调查的结果，确定薪酬不同组成部分相应的薪金水平，再根据本企业的实际情况进行微调。薪酬系统的变动，将提高部分人员的工作收入，兼顾了市场的外部竞争和内部公平，有助于员工工作的稳定，期望达到降低员工因为对工资待遇的不满而产生离职行为的效果。

（三）引入绩效管理，加强绩效指引

J公司建立系统的有效的绩效管理体系。绩效管理是对员工过去一年工作的总结、评价及对新一年工作的安排计划，有效的绩效管理可以对员工的工作起到激励引导的作用，也让普通员工有一个与领导深入交流的机会，可以把自己的想法志向与领导进行沟通，领导也趁此机会表示出对员工的关爱、对员工成长的重视。绩效管理的作用不可小觑，需要引起公司人力资源部门和领导的高度重视，加快建立起系统的有效的员工绩效管理体系。

（四）倡导终身学习，兼顾内外培训

根据调查，J公司一半员工的年龄在35岁以下，这个群体由于还比较年轻，物质收益和个人发展方面，他们更看重后者。通过培训，既能提高员工的专业技能，又能增加员工对企业的了解，加强员工的主人公意识，明确自己在企业中的定位。

1.营造学习氛围，倡导终身学习

公司开辟专门的区域，定为“职工书屋”，定制专门的书架和座椅，供员工使用。里面的藏书，包括各种报纸、书刊、杂志、图书等，公司专门批出图书购买经费，由员工推荐购置书目，同时鼓励企业员工在自愿的基础上，把自己的藏书拿出来与同事共同学习。同时在公司自己的报纸和网站上设置一个学习专栏。这个专栏任何员工都可以投稿，刊登企业员工自己搜集到的业务小知识，也可以是非业务相关的小知识、小趣闻、美丽的图片等，让员工养成随时随地学习的兴趣。对于发表的小知识，公司应该给予一定的奖励，激发员工的学习热情。

2.兼顾内部培训与外部培训，实现员工自我增值

培训包括在企业内的培训和企业外的培训，两者都很重要，前者有利于企业内部不同层次人员的交流、学习，分享学习心得，后者为企业员工注入新血液、新思维。定期举行内部培训，员工可以自愿参加培训，即可以参加本部门举行的培训，也可以参加感兴趣的别部门培训。为了提高培训的效果，鼓励参加培训人员写培训小结。在企业外的培训，可以鼓励员工自己寻找满足工作需要的培训机构和课程，参加相关的培训，培训费用公司报销。员工在公司外部培训课程结束后，按要求写一份培训总结，通过内部邮件发送到每个员工邮箱，分享培训的内容、收获、心得等，让其他员工也能间接进行相关培训。

（五）制定职业规划，培养员工忠诚度

首先，员工自身准确定位。每个公司不论从员工的工作岗位上还是技能上，都有一个积累和成长的过程，通过部门负责人和员工的沟通交流，让其明确知道自己在公司的位置，自己正处于或者将处于职业生涯中的哪个阶段。有了明确的定位，就有了奋斗的目标，要为职业生涯的更高阶段努力，减少了员工的盲目性，为职业生涯体系的制定做好准备。

其次，确定职业生涯目标。员工对自己有了明确的定位之后，就要确定自己的职业目标，可以考虑运用一定的职业分析工具，具体分析自己比较适合从事的职业。这时公司的人力资源部可以凭借经验找到适合本企业的职业分析工具，可以采用选择题的形式或者问答的形式等，结合企业和员工的个性特征具体分析每个员工适合的职业。员工测试完之后，由人力资源部搜集整理相关的结果，进行存档并送交相关部门负责人，为后期的职业生涯指导提供依据。

再次，设计职业生涯路线。部门负责人根据员工的职业目标，帮助其制定可行的职业发展路径，并对职业发展情况进行年度审查，以达到更好的激励和监督员工的效果。还要帮助员工全面分析现在所从事的工作与其职业目标之间的关系，认清现任工作对实现职业目标的关键作用，这样，员工既有了奋斗的方向，又有了实现目标的途径，自然会更加努力地工作。虽然企业不能要求员工终生为企业服务，但是为了企业的良性发展，也应该积极地提高员工的可雇佣性。

最后，检查和校正职业生涯规划。员工在具体实施的过程中，会面临各种新问题、新情况，难保不会偏离原定的职业生涯路线，因此需要定期进行总结，如果有偏离的现象，及时进行校正。通过定期的总结检查，可以更多了解员工的工作状态和职业发展情况，如果与设定的职业目标有较大差距，可以考虑对职业目标和路线进行适当的调整，使之与实际情况相吻合，激发员工的积极性。

另外，公司还可以定期请一些职业指导专家，对员工制定职业生涯规划进行专项培训，让他们给公司员工提供更专业、更精准的规划指导，让员工充分感受到不必非要跳槽到另外一个陌生的企业，而是在企业内就可以得到更好的发展，以期提高企业的吸引力和员工忠诚度。

（六）鼓励员工互动，构建和谐环境

1.改善管理，鼓励员工互动

重视倾听员工的意见和建议。同在一个集体中，员工和领导都希望公司更好发展的心情是一样的，虽然公司的决策是由领导做出的，但是在相关的决策之前要多听听员工的建议。

让员工参与公司项目的管理，增加其参与感和责任感。处于现今高速发展的时代，企业也要不断改革创新以跟上时代的步伐，制定新的政策或研制出新产品的时候，积极向全体员工征求意见，好的主意被采用，公司将提供一定的奖励。这样将有效提高员工的参与度。

2.企业送温暖，关爱员工生活

员工除了工作，最重要的就是家庭生活了。为显示企业的人性化，在员工生病时，及时给他们送去企业的关怀，比如慰问卡、水果、鲜花等。为员工举办集体生日会，企业的所有员工都可以参加活动，为身边的同事唱支生日歌，送去最诚挚的生日祝福。由企业出钱，设立教育基金，专门用来奖励学习优秀、做好人好事的公司员工子女。经常组织一些业余活动，比如球类赛、登山、跑步、瑜伽等，既可以锻炼身体，又创造了更多的员工交流机会。这样不仅有助于员工间感情的交流，增强归属感，还易于形成和谐的人际关系，更有利于工作的和谐。

四、结论与展望

本文通过文献研究总结出影响员工离职的影响因素，并根据J公司所处的行业社会背景、业务发展环境，结合公司本身的情况、员工所处的微环境和公司的人力资源现状，分析出J公司员工离职的影响因素，进一步探讨了钢梁制造类企业要留住人才，就必须做出更多的努力，制定出一套对员工离职进行积极干预的措施，包括：重视企业的招聘工作，为企业的发展储备人才；制定合理的薪酬，增强企业在同行业间的竞争力；引入绩效管理，加强企业对员工的支持，充分发挥绩效对员工的引导作用；倡导员工终身学习，兼顾企业内部和外部的培训，给员工提供学习成长的环境；制定职业规划，让员工清楚知道自己在企业的成长，提高员工忠诚度；鼓励员工互动，营造和谐友爱的工作环境。这些离职干预措施为J公司的人力资源管理工作提供很好的帮助，希望此研究能给其他类似J公司的制造类企业的管理人员提供借鉴。

本研究也有一定的局限性，主要是基于对J公司的实际情况进行的调研分析，存在不同于其他公司的特殊性，对离职员工的访谈也有一定的局限性，因此对问题认识的深度有待进一步提高，在对员工离职干预措施的制定方面有一定的局限性，对所有企业的普遍使用性不足，在后续的研究中可以考虑延伸到一般的施工企业。并且，本文根据文献总结出来的离职影响因素和J公司员工实际离职原因，构建的离职干预措施主要是基于理论研究的层面，后续的研究中将把整套离职干预措施应用于实践，用实践进行验证，并在实践中进一步完善。

［1］张勉，李树茁.Price流失意图简化模型的跨文化效度研究［J］.统计研究，2002，（3）.

［2］符益群，凌文牲，方俐洛.企业职工离职意向的影响因素［J］.中国劳动，2002，（7）.

［3］赵西萍，刘玲，张长征.员工离职倾向影响因素的多变量分析［J］.中国软科学，2003，（3）.

［责任编辑：于龙广］

李世敏（1977—），男，湖北工业大学经济与管理学院在职研究生，研究方向为人力资源管理、企业管理等；邓今朝（1969—），男，湖北工业大学经济与管理学院管理学博士，副教授，研究方向为人力资源。（湖北武汉430068）