浅析我国企业人力资源绩效考核体系

陈姗姗

摘 要：绩效考核作为非常重要的人力资源管理活动，也是人力资源的核心职能，它能够激勵员工的积极性，提升企业的竞争力。目前很多的企业已然认识到了绩效考核的重要意义，在完善与创新中不断尝试。但是，绩效考核中长久存在的问题尚未得到解决，这于完善绩效考核而言是个很大的挑战。本文探讨了人力资源进行绩效考核的意义，分析了绩效考核中的几个问题，然后探讨了如何构建企业的人力资源绩效考核。

关键词：人力资源；绩效考核；企业竞争

1 人力资源绩效考核的意义

1.1 绩效考核的内涵

对于绩效，每个人的观点都不相同，有种观点认为绩效即结果，有种认为绩效就是在特定的时间内进行活动而产生的记录以及结果。当前绩效可以被称作为行为，指的是人们采取实际的行动，此类活动被人们所观察。绩效指的是此类与目标组织相同的，然后根据个人行为进行评估的行为。绩效是行为的一种，并非所有的都被称作绩效，只有能够借助目标实现的才可称之为绩效。而绩效考核是借助标准进行系统研究的科学原理，然后通过此类结果进行测量与评定。科学的绩效考核主要是做好相应工作，第一层面指的是考核前提需要有相应的正式标准，在管理层面中衡量员工的工作尺度。第二层指的是考核的方法是否科学合理，这需要合理区分员工的状况，否则会影响工作人员的积极性。第三层面指的是组织成员工作中表现出的工作态度以及工作能力。最后一个层面指的是员工与管理者之间的绩效，争取实现合理沟通。于当前的人力资源管理而言，绩效考核的意义在于提升企业的管理手段，进行定期的考核与评价。

1.2 人力资源考核的意义

绩效考核作为人员考核以及配置的依据，在绩效考核中对员工的评价能够了解更多的员工人事以及使用状况。一些员工若是工作能力比较强，完全可以适当的提升其职位。若是该员工的能力以及素质与现有的职位差距比较大，可以适当的降职。而若是出现一些员工的能力专长与所在的专业不符，这就需要进行横向调配，合理的管理人才。企业内部的薪酬管理需要符合劳动报酬的原则，衡量劳动的数量以及质量，然后进行按劳分配。企业根据绩效考核决定惩罚的等级，然后激励人们提高员工的工作积极性。绩效考核主要是促进员工的成长，它作为镜子，将考核的结果及时反馈，让员工及时发现其中的缺陷以及不足。客观刺激指的是绩效靠接与惩罚机制的配套，使得员工能够在公平的环境中竞争。

2 当前的企业绩效存在的问题

2.1 绩效系统的问题

绩效系统中存在的问题包括设计的不恰当、指标的不公正。当前的指标设计不当，主要是标的设计相对模糊，很多企业将工作态度作为相关的指标，但是实际中其工作态度涉及的面会比较广，在考核指标中需要进行具体的细分。在考核中进行评分确定的时候很容易会导致不同的人在不同时间的考核分数不同，从而引发误差。考核的指标缺乏确切的目标，很多企业尚未制定出确切的目标，这就使得考核的指标成为了无米之炊。考核指标的设计主要是由于管理者以及下属之间的沟通，这导致两者设定主观，造成了很大压力。考核的指标不公正主要表现在考核与激励制度的脱节，制度与机制的不挂钩就使得考核结构没有意义，使得员工缺乏合理的竞争力。在受到了不公正待遇后，勤劳者会懒惰，在考核之前的考核结果已然是确定的，这为员工造成的印象是需要先工作一段时间再进行考核，然后对于工作外的东西再进行考量，此类消极因素会导致企业效率降低。

2.2 考核实施中的问题

很多企业对于员工的考核主要是由员工的上级执行的，而考核者的考核虽然简单便捷，但是并未准确公正，一来是因为员工的工作状况由其上级决定，二来是上级并未能够全面了解员工的方方面面，尤其是员工的考核权力，在这个阶段员工不会轻易暴露自身的缺点，最后，上级是员工唯一的考核者，这容易拉近两者之间的联系。绩效考核作为重要的工作，但是并没有受到控制。针对考核中的方法以及培训上的思想教育，这需要确保考核者准确把握考核绩效，这会不可避免的导致考核的误差，影响考核的可信度，降低员工的公平正义，缓解员工的积极性。考核中的主观偏差很有可能是爱屋及乌，对于知识点的错误估计，比如管理者看到一些员工经常加班，在考核时的评价就比较高，但是很容易忽略其工作效率以及经济效益。此外，考核者容易被考核中的初期影响所误导。最后是中庸效益，职工的考核分布在平均水平的档次，无论职工的表现如何，这都会给员工带来一些中肯的评价。产生中庸效益的原因主要是利益的驱动，管理者对于下属评价比较高，能够帮助职工薪酬预算。而考核者凭借着自身的经验以及背景，形成一定的偏见，然后通过个人的喜好判断。

2.3 考核后的问题

企业人力资源考核的过程中，往往会出现一定的考核误差，一些表现好的员工得分可能还会低于表现不佳的员工。由此我们能够看到不少企业并没有员工投诉系统，很长时间以来，考核的误差会越来越大。而工作表现比较好的员工往往会觉得不公平，但是却无法申诉，这影响了人们的工作积极，影响了企业的良性发展。当前，不少企业都忽略了考核之后的必要环节——面谈，一些企业虽然有面谈，但是谈话的方式比较单一，且效果也不算理想。很多时候只是领导之间的训话，而面谈中的批评过多，这会被看成惩罚员工的机会。因为我国很多企业上下级员工之间的绩效沟通不足，这会导致上下级理解中的目标偏差。

3 如何构建企业的人力资源绩效考核

3.1 360度反馈绩效考核

360度的反馈效力主要是实践与理论的重要课题，这是全角度或者多视角进行的评估。360考核主要是一个组织或者级别中的，了解与熟悉对方人员，比如主管、同事、下属等，以及对于经常打交道的外部顾客进行绩效评价，而主要工作能力以及特定的技巧等客观的真实反馈与评估，使得企业员工能够提高工作能力，改善团队内部的工作，为未来发展打下基础。360绩效反馈的目的在于服务员工、满足发展，通过提升工资满足绩效考核。当前企业考核的目的是坚定员工的业绩，强调考核的结果。在考核中采用传统的考核方法，主要是因为上级对下属业绩直接负责，考核目的主要是满足员工的发展以及提升业绩。当时采用360绩效考核，然后听取其他人的意见。其实360绩效考核法主要看重的是企业文化，该企业文化是否开放，在团队管理中是否合适，这些都是非常重要的。当前的大家认知中，应当将考核理解为监控以及评定的管理方法，将员工的发展作为未来的发展方向。

当前，团队的共同发展氛围重要，这时候员工评价他人的时候就能够提供相应的信息，而被评价的一方也能够真诚接受大家的建议。当前，大家的评价主要是满足自我发展，若是某些方面评价过低，那么被评价人就可以发现自己的不足。然后，双方通过开放式的沟通，试图达到一致。

3.2 构建PDCA体系

人力资源绩效管理简称PDCA，该类循环倾向于过程，当然也重视结果。在现代化的企业人员管理中，绩效管理居于核心的位置，其原理以及质量管理的结果便是PDCA。绩效管理是企业打破现实状况而上升的一种管理方式，主要是挑战企业的前景目标，然后根据前期的状况以及内外部的环境进行分析预测，制定好企业的发展战略以及目标，然后进行定期的评估与发展。当前的绩效管理能够协调部门之间的关系，员工之间的关系，将团队的协作力升华。在当前的绩效管理中，大部分员工都是主动参与的，然后员工再自行发表意见。在这个体系中，员工主动参与，被鼓励发表相关的意见，然后提出自己的看法，最大程度的调动的工作的积极性，获得了更多的认同感。在员工进行绩效管理的时候，人力资源的管理部门不断为员工提供一些能够影响绩效的组织因素。在企业的员工绩效管理中，运用头脑风暴法、过程激励法等手段正确的控制目标以及纠正差错相当重要。PDCA循环管理最终应当达到的目标是培养企业的绩效氛围，立足市场业绩维持螺旋上升，建立高效的企业员工团队。

当前，人力资源管理PDCA 循环下需要建立核心的企业文化，不断改进产品系统，保持一定的竞争力。在企业管理下需要让绩效管理通俗化，让每个管理者知道如何把握绩效管理，如何运行庞杂的公司系统。当前的考核指标需要符合企业的发展，切莫生搬硬套，只需量力而行。

3.3 完善人力资源考核标准

首先，需要量化考核标准，若是一些标准无法量化就需要尽可能的细化。然后需要适度的考核标准，在制定员工评价标准的时候应当要求员工的不断努力，不断调整。为确保考核结果的公平公正，应当排除考核中的情感因素，避免信息失真。此外，建立合理的薪酬制度，加强考核者的监督，在考核中建立好申诉制度，将每个阶段的误差降到最低。最后，再将创新纳入企业的发展中，加强绩效考核管理，促进企业的创新机制。

4 结束语

员工的绩效考核以及管理是绩效中的核心管理环节，也是企业进行人力资源管理的基础，亦是管理中的相应政策技术。在当前的大环境中，竞争激烈，企业越来越重视员工的绩效考核，而现实中如何真正发挥考核的作用，很多企业一直都在探索。在未来的研究中应当关注相应的评价指标以及预测因素、绩效管理，然后针对不同的企业性质进行研究。

参考文献

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