基于战略导向的项目群管理实证研究

范新川　朱淑娜

摘 要：大型企业集团同时实施的多个项目具有战略协同性，实施项目群管理必要而且可行。项目群管理要依托集团现有管理体系，以战略协同为导向，实施职责分工明确的层级管理，做好项目筛选立项、投资计划管理、资源分配与工作协同。中国平煤神马集团”十二五”以来的项目管理实践表明，这种项目群管理模式对企业实现发展战略目标起到了良好的推动作用。

关键词：项目群管理；生态工业；发展战略

中国平煤神马集团作为一家特大型能源化工企业，按照“以煤为本、三化融合”的发展战略，以打造生态工业发展模式为目标，围绕集团主导产业，实施了一大批重点建设项目，延伸搭接产业链条、扩大产业规模，实现了能源、化工耦合共生发展。在项目实施过程中，集团以发展战略的落实为主导，实施项目群管理，在实践中取得了良好的效果，并为项目群管理理论提供了一个实证研究的典范。

一、理论概述

1.集团项目群管理

项目群是一组相互关联且被协调管理的项目，实施该群项目的目的是为了实现共同的战略目标；项目群管理是对企业的项目集合进行选择、支持和管理的系统过程。由此可见，项目群管理不是简单的多项目管理或项目组合管理，而是以实现共同的战略目标为导向，把多个项目的管理实践同整个企业的战略实践保持一致的过程。

大型企业集团为了实现特定的战略目标，往往同时实施一系列相互关联的建设项目。这些项目分别具有明确的建设目标，又共同服务于集团的发展战略，相互间具有协同效应，就组成了项目群。所以集团项目群可以定义为：以实现集团发展战略为共同目标，在同一个时间段内所实施的多个密切关联的项目。集团项目群管理就是对基于特定战略目标的项目群进行协调管理的体系和过程。与传统的项目管理相比，项目群管理更侧重于以集团战略为基础，强化项目间的协同效应，合理协调和分配资源，确保从项目活动中获得整体性利益。

2.生态工业

现代工业的发展带来了对资源的巨大消耗和对生态、环境的负面影响，在此背景下，生态工业成为一种发展趋势。生态工业是仿照自然生态系统的运行机理构建的一种工业系统，是综合运用生态、经济规律，以资源节约、生态环境损害小、废弃物多层次利用为特征的工业模式；是根据生态学和生态经济学原理，建立起来的实现循环生产、集约经营管理的多层次、多结构的综合工业生产体系。大型企业集团构建生态工业发展模式，对实现自身的可持续发展具有重要意义。

中国平煤神马集团是一家跨行业、跨区域发展的特大型能源化工企业，由以煤炭开采为主导产业的原平煤集团和以尼龙化工为主导的原中国神马集团重组而成。集团组建初期，各产业独立发展，缺乏协同效应，资源和能源需求量大，生产过程中副产品多，面临资源、环境、政策和原料、成本等多重约束。

在此情况下，集团基于资源、技术、市场优势，确立了“以煤为本、三化协同”的发展战略，立足产业平台，通过重点项目建设，延伸产业链条，补充关键环节，探索构建各产业协同发展的生态工业体系，以期实现各生产企业之间物质的循环利用、能量的梯级利用，减少原料投入和资源使用，降低废弃物的产出和排放，实现资源的集约使用，建设环境和社会友好型企业。

二、管理实践

1.项目群管理体系

项目群管理体系的构建要点是建立完善的管理架构，科学清晰的进行各管理层级职责定位，做好基于战略协同效应的管控分工，既避免管理体系的僵化，又要防止出现管理失控。如果按照企业集团的流程管理模式，管理层级多、信息传递慢，协同性差；而如果集团对所有项目实施直接的项目管理，则既由于管理资源不足而无法操作，又会使问题集中，制衡机制失效，协同效应更难以实现。因此，中国平煤神马集团依托现有各管理层级的管控定位，制定了明晰的职责分工，构建了集团、事业部、建设单位三级项目群管控体系。

集团公司是战略中心，也是项目群管理的核心导向层。项目建设是实现集团战略目标的推动力，要按照既定的规划步骤实施，并与集团的资源能力相匹配。集团层面重点做好三方面的工作，一是在战略层面，制定战略目标，以生态工业发展模式为主导，做好项目的论证筛选，确定项目群的组成和建设目标要求；二是在资源分配层面，做好项目间资源分配--重点是筹融资管理，做好实施过程协同--制定各项目开竣工排序的节点计划，以及实施过程中跨产业板块的问题协调；三是在管理层面做好投资管控和监督，制定项目管理制度体系，进行立项批复、投资计划控制、开工竣工报告批复，并对项目实施效果进行后评价。

事业部是本产业规划落地的责任主体，也是下属项目建设过程监管的主体。在战略层面，事业部分解落实集团发展战略，其下属项目的实施要与集团和本产业的发展规划匹配；在管理层面，对建设单位投资行为进行日常监管，包括项目的初步筛选论证、资源调配、建设过程问题协调、进度检查验收、竣工验收，以及各项目建设情况分析与纠偏。

建设单位作为战略事业单位和项目业主单位，按照集团下达的投资任务落实单个项目投资内容，负责项目建设的全过程管理，包括前期手续的办理、设计、建设、试生产全过程，是质量、工期、投资控制的责任主体。

2.项目选择立项

项目的选择要考虑两个尺度，包括从单个项目的可行性角度进行选择，和从整个项目群的角度进行可行性分析。

对于单个项目可行性的分析主要包括产业政策、上下游市场、技术领先性、基础设施等几方面的约束条件。

从整个项目群的角度进行可行性分析，还要考虑是否符合集团发展战略，是否能够促进各主导产业的融合发展和提升产业协同能力，是否符合生态工业经济模式，并根据资金、技术、管理等方面的资源约束条件制定项目群资源计划。

项目的筛选要经过充分的调研讨论和深入细致的可行性论证，并经集团公司董事会决议通过后，由集团下达投资计划才可以实施。因此项目的筛选过程可能是多层级的，但项目的实施的决定权必须放在集团层面，这样就有效避免出现乱上项目的问题，体现了项目管控的层次性和战略协同性。

3.资源分配与工作协同

同时实施多个项目需要大量资源--资金、技术、管理等支持。做好资源分配包括两方面的工作，一是在筹集到足够多的总量资源，满足项目实施的需求；二是在各项目之间做好资源的分配，既包括按项目的分配，也包括按时间段的分配。良好的资源分配计划既有利于项目按预定计划推进，又有利于降低建设成本，避免产生资源不足或者是提前到位而影响投资效率。

工作协同包括三方面的内容。一是工期协同，如尼龙项目与制氢项目，实施主体不同、施工周期不同，但需要同时竣工投产。这就需要集团编制项目开竣工节点计划，实现进度协同。二是资源共享，包括前期手续的办理、融资、设计、招标采购等，如各煤矿项目可以在设计委托、采购、施工队伍、技术等方面进行协同。三是管理协同，集团职能部门和事业部从各自的管理职责、专业分工角度，对项目进行管理督促、检查指导，并解决项目间的资源制约或冲突问题。

4.投资计划管理

投资计划包括项目总投资计划和年度投资计划，投资计划管理的目的是防止建设内容和进度发生偏差。

集团对总投资计划的管理方式包括投资成本和投资进度两个方面。通过概算审查确定项目建设内容、融资方式、投资总额与单项工程投资额度，作为投资成本控制的依据；通过开工报告、竣工报告的批复控制投资进度。并以总投资计划作为下达年度投资计划和进行项目投资绩效管理的依据。

项目验收和后评价是对项目总投资计划实施情况的总结，其中项目验收包括两方面的工作，一是验收项目试生产、满负荷生产是否达到了预定建设目标；二是协助项目单位通过必要的政府部门竣工验收。后评价侧重于从投资角度，在项目正式投产后一定时期，对项目的投资效果进行分析。

年度投资计划管理包括年度投资计划的下达和年终决算，既是总投资计划任务的年度分解，也包括通过年度变更管理对总投资计划进行必要的调整。除了控制投资的作用以外，年度投资计划还是项目群年度资源配置计划的编制基础。

三、投资管理效果

“十二五”以来，中国平煤神马集团围绕“以煤为本、三化融合”的发展，实施项目群管理，建设了一系列重点项目，取得良好投资效果。

一是优势产业快速做强，增强了市场竞争力。尼龙、焦化、盐化等产业规模快速扩张，其中尼龙66产业规模位居亚洲第一，焦化产业规模国内第一，盐化产业规模位居国内前列，企业实现了快速发展，资产和销售收入超过双千亿，发展成为特大型能源化工企业。

二是发展目标初步实现，构建了以煤为龙头、“三化”协同发展的生态工业体系。项目的实施放大了各产业的资源优势、技术优势、市场优势，打通了多条特色煤基化工产业链条，构建起以煤炭采选、煤焦化工、尼龙化工、煤盐化工、新能源新材料为主导，多业并举、多元支撑的新格局，产业之间相互依托、协同发展，形成了具有鲜明特色的生态工业发展模式，并为集团“十三五”乃至更长期的可持续发展打造了产业平台。

四、结论

大型企业集团的投资管理工作具有同时在建项目数量多，项目之间协同效应强的特色，适合进行项目群管理。集团项目群管理要基于明确的战略目标和实施规划，做好各管理层级职责定义，划定清晰的管理边界，充分发挥集团在项目群管理中的核心导向和工作协同作用、事业部的监督协调作用、项目单位的责任主体作用。中国平煤神马集团“十二五”以来的项目实施效果表明，良好的项目群管理，对集团发展规划的落实，可以产生巨大的推动作用。

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作者简介：范新川（1977- ），男，河南平顶山人，经济师，硕士，从事企业发展战略、投资管理方面研究；朱淑娜（1975- ），女，河南平顶山人，经济师，从事企业管理工作研究