汽车企业事业部管理模式研究

黄珣

摘 要：在当前社会和经济都高度发展的环境中，汽车企业会对小型企业进行收购或是兼并，而企业规模的快速扩增，以及产品种类和经营项目的日渐增多，使得内部管理难度也在逐步增大。所以汽车企业事业部制度管理模式的出现可以对汽车工程做有效的整顿和发展，由此可见汽车企业事业部管理模式的重要性，下文中对其构建和应用做了一定的分析。

关键词：汽车企业事业部；管理模型

在国内很多汽车企业中，汽车企业事业部是公司自身产生出来的，所以需要大量的时间和精力来进行培训，而企业在对新业务不成熟的情况下就建立了汽车企业事业部，导致汽车企业事业部实行集权式管理，但这种管理方式在发展到一定程度之后，与总部之间会出现非常多的矛盾。为了解决这些矛盾并根据实际的经验，对汽车企业事业部管理模式做以一定的分析。

一、汽车企业事业部管理概念

汽车企业事业部管理是对汽车企业事业部组织机构进行管理，所以汽车企业事业部管理的合理性是建立在汽车企业事业部结构的正确性之上。而汽车企业事业部组织结构实际上就是对责权分配，在这个组织结构中要求汽车企业事业部必须拥有经营自主权，可以单独的进行生产经营活动等，所以汽车企业事业部是利益核心。汽车企事业部与总部之间不是分离的状态，其中涉及到的经营活动要在总部的监管范围中活动，除此之外，总部的定位是监管、协商和服务的主要负责人。汽车企业事业部组织结构则是把政策和其执行来分开进行，还细致划分了两方面在整体中的位置。汽车企业事业部管理模式是协调控制之下的分权运行模式，基本的原则有两条，首先是每个作业单位主要经理人员的权利没有限制，一些中央组织职能对公司活动的合理发展做适当协调，就是集中决策分散经营作为模式的核心。汽车企业事业部管理模式在设计上要有三方面权力的保证，分别是决策权、监控权和人事权。决策权主要体现在战略决策方面，总部对事业部较为重要项目方面都经营管理上具有的权利；监控权则是总部对各个汽车企业事业部具有合理的监控权力，表现为财务和业务方面，业务方面主要是包括了业务经营状况的知情权和营业考核权等；人事权则是指总部对汽车企业事业部高层管理人员具有任免权等。在总部具有以上权力的基础上对汽车企业事业部的管理就不会存在失控情况。

二、组织结构设计

关于总部和汽车企事业部之间的关系要进行明确，事业部管理模式对这两者之间的定位是根据基本原则来决定的。战略管理、财务控制和人力资源管理这三者的中心是总部主要权利的体现，而经营协调中心负责的是总部对事业部之间进行协调和服务等相关工作，在减少汽车企业事业部协调成本的同时，对企业资源的协调也能起到辅助作用。其次是根据定位来设计对应的部门，主要涉及到的部门如下图所示：

最后是要确定部门之间的工作职责，还有配有详细的部门职责说明书，这样可以确定每个部门之间的工作内容，还要有在这个部门内做好定岗定编工作，利用岗位设计来实现部门工作职责。

三、权限划分设计

设计总部和汽车企业事业部之间权限划分为三部分，首先是明确核心管理内容，就是由总部来负责管理的工作，其次就是对集权和分权之间的形式做了解，最后是对管理内容和权限做好合理配置，制定权利分配表。从汽车企业事业部管理模式来看，总部负责管理的内容主要对战略规划、财务管理、人事管理和经营协调方面做细致的划分。而集权和分权方面，主要是集中在审批权、监控权、奖惩权、提案权和执行权上，而前三者的权力是总部的集权，后三者是汽车企业事业部具备的权力内容。管理权和集体权限做分配，然后制定企业使用的管理权限表，而所需管理的内容则由总部来做统一管理。而普通的管理内容，例如产品管理、定价等权力是属于分权，所以在此基础上来编制各项管理内容权限表。完成各个管理内容权限分配变之后才是彻底将汽车企业事业部管理权限做了完整的划分。

四、控制体系设计

管理控制体系实际上是PDCA循环系统，包含着计划、执行、监管等内容。而表现在汽车企业事业部管理控制体系中则是从四个方面来建立详细的管理控制模式。这个模式中包含的方面主要是战略决策、业务管理、财务控制和辅助支持，要从三个层面来理解管理思想，其中第一层是战略策略上，由决策层来控制汽车企业事业部工作的内容。第二层是业务管理和财务监控中，是通过执行层面来解决汽车企业事业部如何工作。第三层是总部对汽车企业事业部经营情况中业绩的评价，还有高层管理人员的激励内容，主要是从支持层来解决汽车企业事业部的完善和提升工作。

战略决策管理中涉及到的主要内容包含了战略调研和战略审查，而进行调研主要是为了可以在确保公司和每个汽车企业事业部制定较为完善的战略目标。对业务管理和财务监控管理过程中，包括了预先设计、过程监控指导，还有结束后的详细分析。而这之中财务管理是管理控制环节中十分重要的内容，所以要利用设计财务管理系统来详细的区别其中的内容。通俗来说，财务管理中包含的是财务预算、资金管理、审计等工作内容。

而管理体系最大的动力是来自高效的考核和激励制度，辅助支持层面是从考核和激励两个方面开始的。其中考核内容包含总部对汽车企业事业部的业绩考核，和对汽车企业事业部高层的考核。对汽车企业事业部业绩评价是考核计划指标完成状况，还有和每个指标权重相乘得出来的。

五、关于汽车企业事业部管理模式的优点和缺点

而提到的汽车企业事业部管理模式的优点，首先是汽车企业事业部管理能够让企业集团领导建设日常处理的工作量，能对全局进行一个很好的掌握，这样就便于企业整体战略的实施和制定。其次是汽车企业事业部可以轻易的适应企业的开拓和业务的多样需求，汽车企业在发展的一定程度时会向着多元化方向发展，这样业务范围就进行了开拓，而汽车企业事业部管理模式可以有效的防止管理混乱情况的出现。还有就是汽车企业事业部专业化管理模式可以让每个人才的技术和能力都得到最好的发挥。而汽车企业事业部内部的职能活动能力会相对的简单化，具有更多的弹性。最后就是汽车企业事业部可以直接的从市场中寻找问题，并有效的解决问题，提高工作的效率。

这里所说的缺点，首先是汽车企业事业部需要大量的全面型管理人才，而这种人才往往是可遇不可求的。其次是汽车企业事业部自身的独立权力较大，所以在时间和空间方面高层管理人员对其控制力度不够。企业和汽车企业事业部职能机构之间出现了重叠情况，这就形成了职员人才浪费。对企业中每个部门的职能，汽车企业事业部的利用效果不高，使得总部中的服务内容内白白浪费掉。企业和汽车企业事业部分权形式管理，就无法很好的做到维持集中经济服务的效率。集中经济服务能够提升单一业务的执行效果，分权形式管理提升了管理的层次性，提升了管理的效果，但是容易出现管理影响效率谬论。汽车企业事业部可以单独进行核算，因此不可避免的将自身利益作为首要考虑内容，而这样做的后果导致一些业务联系和交流就成立经济关系。

六、总结

汽车企业事业部管理模式是汽车企业事业部组织结构下的挂历方式，其中的主要原则要明确，所以在明确其主要权力之后在最大程度上增加汽车企业事业部经营的独立性和自主性。组织结构是管理体制的基础，权限划分确保汽车企业事业部门管理体制的建立，同时这又是管理控制体系的中心内容，这三个方面组成汽车企业事业部管理模式的基石，并且这三者之间是相互支持和相互表现的。所以汽车企业事业部管理模式要有详细的设计方案，否则会产生适得其反的效果。同时，希望上述内容能够帮助汽车企业在未来的市场竞争中获得更为有利的优势，取得良好的发展趋势。

参考文献：

黄文颖.汽车企业事业部管理模式的构建与应用[J].中华商业出版社，2008（04）.