困境突围：创新发展与管理提升

困境突围：创新发展与管理提升

—2016中国银行家论坛发言摘录

编者按：

近年来，在经济增速下行的大背景下，中国金融业进入快速变革时期，利率市场化进程加快，互联网金融影响扩大，资本监管进一步趋严，银行业发展面临着诸多挑战。最大的困难是不良资产的上升和盈利能力的下降。摆脱困境、寻求新的发展出路和发展模式，是银行业必须面对的现实问题。这既需要盈利模式的改变、新业务和新市场的开拓，也需要管理能力的提升和经营效率的提高。通过创新发展，寻求新市场、发展新产品、设计新流程、寻求新模式，通过管理提升来控制风险和提高精细化水平，来降低经营成本、提高单位产出和生产效率。

另一方面，银行业与实体经济息息相关，对于陷入困境的实体经济银行业应当主动为实体经济的发展提供更优质、更便捷的金融服务，这样才能培育出更为良性长久的银企关系。这就提出了银行如何更好地满足实体经济的金融需求。

中国银行业必须经历经济下行周期的严峻洗礼，通过管理的精细化、经营的差异化来突破当前的困境，促进中国银行业创新能力的提升和竞争力的提高，从而为中国经济提供强有力的金融支持。

在国内外经济形势错综复杂、商业银行经营面临重大挑战的大背景下，“中国银行家高峰论坛暨2016中国商业银行竞争力评价报告发布会”于2016年9月24日在湖北武汉万达威斯汀酒店举行，本次论坛以商业银行“困境突围：创新发展与管理提升”为主题，以推动中国银行业实现可持续发展，邀请到来自政府部门、研究机构、金融机构的专家学者及高管逾200人齐聚武汉，共论中国金融业当前面临的挑战与机遇。本刊将这些思想的火花摘登在本期“特别关注”栏目，以飨读者。文章根据专家发言整理，部分内容未与本人确认。

主办方致辞

王松奇 《银行家》主编

从2005年开始，我们《银行家》杂志发起的中国银行家论坛已经办了12届。非常荣幸本届即第12届中国银行家论坛能得到湖北省人民政府的支持而移师美丽大气的江城武汉。出席本次论坛的有来自央行、政策性银行、各类商业银行、资产管理公司等机构的领导及著名学者。

众所周知，与前些年的风风光光不同，中国银行业正面临不少困难，一方面中国经济的增长乏力和降杠杆去库存的措施使银行承受巨大的不良资产上升的压力，另一方面中国金融体系的多元化、金融脱媒的发展以及非金融企业大举进入传统银行所承担的领域，银行业面临着越来越激烈的竞争。近年来，银行业存在不良资产增加、盈利增长减少、人才流出加速的现象。

我们认为，中国银行业的根本出路在于更好地服务实体经济、服务经济增长，这就需要有更多的创新手段，需要创新流程、创新产品。中国银行业的出路还在于加强管理，夯实基础，追求管理的精细化和科学化，通过加强管理来提升效率和效益。我们还认为，越是困难时期，越得加强交流，越需要团结一致，加强交流与合作，这种交流不仅要与企业、与政府，还要与同行。因此，我们本次论坛的主题就是《困境突围：创新发展和管理提升》。在这个时候，讨论这一话题应当说是非常合适的。

湖北历史上是开风气之先的省份，在中国经济发展史上扮演了重要的角色。随着国家“一带一路”“长江经济带”和“长江中游城市群”建设等国家重大战略的推进，湖北省的战略支点作用日益显现，湖北经济金融也进入了发展的黄金期，武汉的区域金融中心的地位将更加重要。武汉高校众多，大师云集，也是出金融思想的地方。因此，本次论坛放在武汉一定能碰撞出精彩的火花。

曹广晶 湖北省人民政府副省长

长江中游素有九省通衢的美誉，是党中央国务院定位的我国重要的优质农产品生产加工基地、先进制造业基地，高新技术产业基地，现代物流基地和综合交通运输枢纽。近年来湖北省认真贯彻中央大政方针，紧密结合中国的实际，围绕建成支点走在前列的总目标，坚定科学发展、跨越式发展不动摇，把改革创新贯穿于各项工作的始终，持续培育和生成中气十足的发展气场，始终保持高于全国中部靠前的良好态势。

湖北金融业也呈现出总量不断增加、结构明显优化，效益显著提升的良好局面，实现了金融机构存贷款余额翻番。金融业实现千亿资助产业等历史突破，全省多层次的金融市场体系，多样化的金融组织体系，立体化和网络化的金融服务体系初步形成，40多家金融机构在武汉设立后台服务中心或区域总部。

随着金融业的高速发展，为经济改革发展提供了强有力的支撑。长江经济带经济开放发展等多重国家战略叠加的地区，面临加快发展和转型升级的双重任务。金融是现代经济的核心，深入金融改革创新是提高金融服务质量和水平，促进经济转型升级的重要途径。党中央、国务院对于中部地区金融改革非常重视。2012年国务院关于大力实施促进中部地区崛起战略的若干意见中明确提出支持武汉等地区加快金融改革和金融创新。

中国人民银行总行等九部委印发《武漢城市圈科技金融改革创新专项改革方案》，武汉城市圈成为全国第一个科技金融改革创新试验区。包括设立科技金融专营机构，建立科技金融专营机制，推出科技金融专项、金融产品助力科技金融直接专项融资，建立科技信息专用平台，构建科技金融专门监管政策，构建服务科技企业全寿命周期的投融资体系。

为了促进培育新的动能和新的产业，2015年12月湖北省成立了“长江经济带产业引导基金”，该基金助力与战略性新兴战略的投入，由省财政出资400亿元，吸引金融资本和社会资本共同参与达到2000亿元的母基金，最终带动1万亿元实体经济投资，以此推动全省经济社会转型发展。2016年4月国家首批投贷试点放在武汉，武汉首批投贷联动贷款投入了1.15亿元，打通了科技企业直接融资和间接融资的渠道。2016年9月湖北省加入第三批自由贸易区，自贸区涵盖武汉、襄阳、宜昌，定位战略性新兴产业和高新技术产业基地。拥抱自贸区，湖北经济转型将越上更高的平台。

通过金融创新促进金融机制改革，既可以为当前市场提供资金流又可以为未来供给提供土壤。湖北省委省政府提出湖北未来的发展要以金融体系创新为突破口，支持转型升级和跨越式发展。湖北省印发的《湖北省金融业发展“十三五”规划》，提出未来五年湖北省将引进组建新兴金融专业，完善多层次资本市场和保险市场，实施专项金融工程，到2020年全省增长值达到3500亿元，年均增长16%，进一步巩固金融在国民经济产业中的地位。

当前湖北省政府正贯彻落实五大创新理念，推进供给侧结构性改革，加快建成支点走在前列的步伐，经济发展活力和市场辐射能力进一步增强，将为金融业发展提供更广阔的平台，我们诚挚地欢迎各位银行家、企业家关注湖北支持湖北，积极参与湖北经济社会建设发展。此次银行家杂志联合湖北省人民政府以“困境突围：创新发展与管理提升”为主题举办2016年中国银行家论坛，邀请了全国商业银行、资产管理公司、中国智库的专家共同来参加此次论坛，分享在加强管理和金融管理方面的经验，提升对供给侧结构性改革的适应能力和服务能力，一起探讨中国银行业的发展之路，这是银行业的盛会，更是在银行业在新常态下撬动经济结构、促进银行業发展的机会。

主旨发言

马德伦：关于提高竞争力的七个思考

关于提高商业银行的竞争力。我和大家交流我的一些思考。

第一，竞争白热化。我们看到当前金融业的竞争已经是如此的充分，近几年，民营银行应运而生，小额贷款公司遍地开花，互联网金融闯入了我们的视野。数据显示，互联网金融的用户达到了6.18亿，占了全国网民的87%，互联网金融从支付、网贷、众筹、消费到基金、保险、信托已经成为一个门类齐全的金融业集合。我们的竞争对手多了，边际收益下降，边际成本在上升，利差缩小了，银行的利润薄了。竞争的另外一个必然结果是管理的约束会更加严格。招商银行上半年的离职率超过了10%，所有这些是竞争的结果。而另外一个重要的结果就是普惠金融、个性化金融的局面开始出现，所以竞争是一个好事。

第二，利率市场化。2014年8月取消存款利率管治之后，利率的定价权交给了银行。当有了这样一个定价权的时候，考验的是银行的自主权，如何适应市场变化，经济变化，在定价上做出反应，特别是在政策制定调整之前，能够先行一步。考虑到竞争，大家不会太主动，但是要从银行经营管理角度来讲，这个主动权应该存在。此外，一个长期利率的定价权，对银行管理能力，对未来趋势的判断更是一个考验。我们对市场信息变化的捕捉敏锐性是否应该更充分、更快、更敏捷呢？只有这样我们才可以在竞争中立于不败之地。

第三，汇率市场化。去年“811”汇率制度改革之后，可以说人民币汇率在定价方面的自主权扩大了，汇率的定价不仅要靠国内，更要着眼于国际市场。需要我们有更宽广的视野，更敏锐的反应和国际市场的同步，甚至是先于国际市场的变化，也需要银行资产负债的流动性，需要银行在本外币转换之间能够有更便捷的选择。

第四，人民币国际化。人民币走上了国际，从2009年之后，我们看到人民币大踏步地走了出去，人民币的清算网络在全球的布局已经基本完成。10月1日，人民币正式进入SDR，人民币走出去意味着我们要严肃地思考维护货币稳定，维护货币的地位。同时我们也看到人民币在国际市场上的交易量扩大了。但是如何让“储备货币”的地位得到提升，还需要努力。人民币走出去之后一个很重要的问题就是离岸市场的形成，离岸市场和在岸市场之间出现了不同。我始终认为在岸市场应该是一个最大规模的市场，在岸市场应该影响离岸市场，离岸市场不应该冲击在岸市场。在这个方面也需要有很多思考、改进和努力的地方。

第五，银行国际化。银行要提升自己的竞争力，走向国际也是必然，特别是对大银行而言。9月22日，商务部发表了中国对外投资的报告，我们的对外直接投资已经是全球第二大，仅次于美国。去年的金融输出资本是1456.7亿美元，我们看到经济发展模式发生了重大的变化，这样重大的变化表现在传统的贸易分工，表现在直接投资为核心，优化存量资源结构方面上。直接投资走出去需要金融服务跟得上，我们的银行在全球的布局还不够，我们业务的创新性也仍然不足。当然我们受到限制，也受到了国际信用风险、合规风险的考验。我们如何适应所在国，来为我们的企业走出去服务。

第六，货币政策框架变化。在利率市场化之后我们看到央行调控机制也在发生变化，比如说关于利率走廊的建设，利率走廊是给了利率浮动的空间，在这个空间和区域内是可以自由的，突破的区域不是不自由，而是央行要干预。考虑在市场利率定价权方面各家银行的主动性和从属性问题，央行在调控当中特别关注中小区域性、地方性的银行，从而创建了这样一个长期借贷面临和短期借贷面临的问题。

第七，科技对金融的影响。大数据、云计算、区块链，每一次技术的进步都会带来经济的变化。互联网、区块链技术已经对金融业产生了巨大的影响，未来包括数字货币，包括去中心化的问题，这些需要我们更深入的思考。

（演讲者系中国金融会计学会会长、中国人民银行原副行长）

殷久勇：创新驱动是经济发展的核心战略

当今世界经济增长乏力，其中一个重要的原因是仍然依赖旧的发展模式，没有新的发展动能。纵观国际国内，创新驱动是经济发展的核心战略。在“大众创业、万众创新”的年代，银行业的创新应该引领时代之先。通过全方位、深层次的改革创新强化管理，在提升自身发展的同时，推进新产业、新业态、新模式的发展壮大，助力我国经济转型升级和供给侧结构

性改革的全力实施。

中国农业发展银行作为我国第一个农业政策银行。回顾我们自身的发展历程，我们深刻认识到，创新是推进我们农发行发展的重大动力。1994年国家成立农发行，这本身就是我国金融改革发展重要的制度创新，成立20多年来，经过了不屑的努力和创新发展，农发行从最初的资产规模不足3000亿元发展到今天55000亿元，金融支持力度不断增强。无论是来自新金融产品的研发，新的金融领域不断拓展，新的发展模式的应用，新的金融体制的实践，创新已经融入农发行的方方面面，已经成为农发行不可或缺的企业文化基因。

近年来，农发行贯彻党中央、国务院的方针政策和决策部署自觉提供战略，我们制订了“一二三四五六”的总体银行发展战略，充分发挥政策性银行的优势，引导社會资金回流三年，着力助力农村、农业发展短板，助力全面建成小康社会。我们在这里分享一下农发行四个方面的创新。

第一，实施产品服务的创新。我们当今世界经济增长乏力，其中一个重要的原因是仍然依赖旧的发展模式，没有新的发展动能。纵观国际国内，创新驱动是经济发展的核心战略。在“大众创业、万众创新”的年代，银行业的创新应该引领时代之先。通过全方位、深层次的改革创新强化管理，在提升自身发展的同时，推进新产业、新业态、新模式的发展壮大，助力我国经济转型升级和供给侧结构性改革的全力实施。紧紧围绕国家战略不断创新，完善支农产品体系，形成产品品牌。在农村现代化上我们构建农村现代化体系、产业体系和金融体系，落实国家政策。研发整合和促进农村的土地扭转和土地经营，促进农业科技创新，促进农业生产资料的供给，助力农业现代化，加快农业流通体系建设和林业资源保护和开发贷款等，形成较为完善支持农业现代化的信贷产品体系，提升农业发展深度、广度和市场竞争力。在服务城乡发展一体化上，我们着眼于促进城乡公共资源均衡配置、城乡要素平等交换、综合运用专项各项目贷款、中长期项目贷款、重点配套流动资金、PSL项目资金等的配套融资新工具，研发整体城镇化、特色小城镇、海绵城市建设等贷款新产品，积极维持建设棚户区改造、农村路网和改善农村人居环境建设提供政策性金融支持，协调促进城乡发展。在扶贫攻坚上，我们围绕国家的精准扶贫方面率先实现六个创新：率先在全国金融系统成立扶贫金融事业部，率先投入异地移民搬迁贷款，率先实现了扶贫金融服务机构的贫困县全覆盖，率先实施政策性金融，率先在银行业债券市场发起了扶贫专项金融债和普遍扶贫债和率先发起了强农的试验区。同时对扶贫的过程中，我们在基础建设扶贫、特色产业扶贫、旅游扶贫、教育扶贫方面研发多种扶贫信贷产品，积极发挥中国农业发展银行在精准扶贫的引领作用。同时为展现银行的政策责任，我们制订了救灾应急贷款，帮助政府快速应对自然灾害。我们推出了海洋保护和开发贷款，不断拓展业务范围。几年来通过探索和创新，农发行形成具有自身优势和品牌特色的传统体系，确定了服务国家粮食安全，脱贫攻坚，农业现代化，城乡一体化和国家重点战略的各大领域。可以说，农发行已经由建行初期的单一粮油收储的银行，形成了全方位发展的金融银行。

第二，支持服务创新。一是我们坚持模式创新，坚持试点先行，以点带面，布局全盘，探索绿色金融服务，落实绿色发展理念，创新绿色投资机制，开拓绿色信贷业务。农发行的金融债券率先通过绿色实体的认证。今年我们计划发起100亿元绿色债券，专项国家绿色建设，林业保护工程等等，同时积极支持污染处理、垃圾处理等生态能源项目建设，打造农发行作为绿色银行的品牌形象。二是推行银政合作模式，农发行作为国家政策性银行，我们坚持国家意志与服务农村为一体。搭建合作平台，促进发展战略发展规划等四化的落实，明确落实重点领域，提供有针对性的产品和服务。三是试点新信贷模式，把政策银行的政策优势和中小涉农金融机构贴近客户的优势有机结合，探索发展普惠金融，支持新兴农业主题和涉农小微企业的发展。四是探索投贷结合的发展模式，通过农发行专项建设基础的投入，引导社会资金和银行资金进入国家重点领域实现投贷联动。五是发展供应链需求，整合全产业链需求，提供全产业链的服务，来促进农村一二三产业的联合发展。我们探索银政担和银政保合作的机制，加大对新兴农业金融主体的支持力度，通过多种模式的创新，有效处理了中小企业融资难、融资贵的问题，不断提升银行在服务“三农”过程中引领、示范、主导作用。

第三，实施运营管理的创新。农发行紧紧围绕自身现代化建设，积极管理强化创新，防控风险要有质量，加快管理要有效率。从风险治理的架构，风险管理的策略，风险偏好、风险管理政策等方面全方位建立健全农发行的管理模式，建立全流程的管理操作步骤，实现办理标准的流程化、标准化。我们加强一级银行管理战略，突出二级银行风险建设，提高管理效益，整合系统合力，对传统的粮油业务，实现“互联网+封闭管理”的系统创新，对公益性基础设施的贷款采取政府购买服务新的信贷模式为传统业务注入新的管理要素。同时加快核心系统的建设，研发推广具有农发行特色的金融品牌。

第四，体制机制创新。农发行紧紧围绕健全体制机制加速营造主动创新、全员创新的良好氛围，完善考评机制，对接外部监管部门要求，充分突出农发行的自身特点，建立健全各个分支机构，内设党务部门和员工个人的考核体系，加大薪酬考核的力度，激发干部创业的积极性和内生动力。我们对分行班子考核专门设立考核指标，在全国设立全国优秀创新奖，对全国管理创新、科技创新的支持奖励。从正面引导激发员工敢于创新的能力，强化对人才资源的开放培养，制定实施中长期建设规划，广泛引进高端人才、实施英才计划，加大对年轻干部的培养力度。

“十三五”时期是全面建成小康社会的决胜阶段，是传统农业向现代农业加快转型的关键时期，农发行作为政策性银行我们不忘初心、以人为本，在改革创新中不断前行，助力建成全面小康社会做出重大贡献。

（演讲者系中国农业发展银行副行长）

王敬东：科技发展重塑商业银行经营管理和服务模式

当前，新一轮科技革命和产业变革正在蓬勃发展，以大数据、云计算、移动互联等为代表的新技术日新月异，极大改变了我们的生产生活方式，不断催生出新的产业形态和商业模式。银行业作为技术和知识密集型行业，一直以来都是创新最活跃的领域，可以说每一次重大科技创新的出现，都会改革甚至重塑商业银行的经营管理和服务模式。

20世纪80年代中后期开始，得益于计算机和信息处理系统的运用，商业银行逐步摆脱了手工处理数据存储、提取、运算的高强度人力劳动，实现了从纸质账本加算盘到独立微机操作，到实施数据集中，再到开启信息化银行建设的历史性转变。时至今日，互联网技术与金融的深度融合造就了互联网金融的风起云涌，新的金融服务方式和商业模式层出不穷。商业银行作为支付中介、借贷中介和信息中介的职能边界，在网络生态链、海量交易数据的叠加影响下正变得越来越模糊。金融服务“新动能”的迅速崛起，成为科技改变金融、金融改变生活的最有力的诠释。

以中国工商银行为例，我们在互联网金融领域是最早的实践者之一，一直没有停下创新探索的脚步，目前已有构建起以“三平台、一中心”（融e购点电商平臺、融e联即时通讯平台、融e行直销银行平台和网络融资中心）为主体，覆盖和贯通金融服务，电子商务、社交生活的整体架构，并以此为基础，探索利用互联网技术服务实体经济的新模式，持续加大对国计民生重点领域和薄弱环节的支持力度，在支持供给侧结构性改革、缓解企业融资难融资贵问题、发展惠普金融、防范金融风险等方面取得初步成效。

我们依托网络融资中心实施信贷业务的标准化运营，主要提供贷款额度相对较小、信息对称、适合标准化的法人客户尤其是小做企业信贷，以及无抵押、无担保、纯信用、全线上的个人消费信贷业务。目前工商银行网络融资规模突破6000亿万元，是国内最大的网络融资银行。其中，契合小微企业“短频急”融资需求的“网贷通”，已累计发放贷款2万多亿元，受益的小商户、小企业主近10万户。我们依托“融e行”实现整个网上业务的全部直销，工行与非工行的客户都可以轻松登陆办理相应的业务，享受现代化金融服务便利，极大地提升了服务的便捷性和覆盖面。

在积极推进互联网金融发展过程中，我们也注意到，一直以来有这样一种观点，认为商业银行是传统行业，是保守者的代名词，特别是线下物理网点更是“不可承受”之重，其衰退甚至消亡的可能性是大概率事件。事实上，从上世纪90年代的“鼠标”“砖头”大战，到现在的线上线下之争，人们不止一次地提出这样的疑问，商业银行用“鼠标+砖头”开创了一个新的金融模式。20年后，互联网金融进入新的发展阶段，我们依然认为，在可以预见的未来，传统银行的线下物理网点并不会消亡，纯线上的银行模式仍然有其局限性，无法完全替代物理网点，只有线上线下一体化的智慧银行才是互联网金融发展的必由之路。

第一，服务实体经济的本源决定了必须走线上线下相结合的道路。金融的根本要求是服务发展，优化社会资金配置。无论互联网金融业态怎样层层出不穷，运用了多少先进科技，都不能脱离服务实体经济的本质要求。如果互联网金融创新脱离实体经济，搞“脱实向虚”“投机逐利”，这种“悬空的伪创新”是不会有生命力的。商业银行只有始终坚持服务实体经济的本源，把自身在互联网技术以及跨界融合应用等方面的创新实践和比较优势与物理网点的服务资源紧密结合，转化为服务实体经济的新模式、新手段，真正让互联网金融联通工商百业、惠及千家万户、服务国计民生，才能形成在营造良好金融生态的同时，实现自身的转型升级和创新发展。

第二，客户服务需求的升级决定了必须走线上线下相结合的道路。在移动互联时代，人们社交决定方式和消费行为的生活化、线上化、碎片化特征日益明显，拿出专门时间接受金融服务的场景越来越少。现在工商银行三分之一的客户基本不来银行了，主要通过互联网办理业务。而且线下网点也不同以前，过去大家到网点办一张银行卡，需要经过填表、签字、验证、输密、领卡等很多复杂环节，现在使用智能机具几分钟就能办好。但我们也看到，金融消费者对实体渠道仍高度信任与依赖，需要个性化、差异化的服务体验，尤其针对复杂金融产品或高风险业务，需要更充分的面对面交流。我认为，一方面商业银行要发挥好线上的客流导入口作用，另一方面要发挥好线下网点在客户辅导、业务拓展、服务展示等方面的特有优势，使线上线下资源和服务互为支撑和协同，实现“任意一点接入、线上线下互联互通、全程响应”的一体化服务。

第三，商业银行竞争能力的培育决定了必须走线上线下相结合的道路。金融服务需要高效率和低成本，大数据、移动互联等技术的广泛应用使其成为可能，支付领域体现得尤为明显，工商银行近期也推出了自己的“工银e支付”产品，无缝嵌入到人们日常生活的各个场景，使支付触手可及。但实事求是地讲，提升一家银行的竞争能力，仅靠线上业务、单一产品是行不通的，只有综合化，一揽子的金融服务才是竞争能力的核心所在。这种竞争能力不仅涵盖手机银行、在线支付等线上平台，也包括智能网点、自主设备等线下渠道，甚至还包括为客户提供衣食住行、购物娱乐等跨界非金融服务，这才是未来商业银行要打造的专业程度深、服务功能强、智能化水平高的O2O智慧银行。

第四，金融固有的风险属性决定了必须走线上线下相结合的道路。互联网金融没有脱离资金融通、信用创造、风险管理等金融属性，不仅如此，现代网络的开放性和互动性使互联网金融风险的波及面、扩散速度、外溢效应等影响远超出传统金融。从当前情况看，一些运作不规范、风控措施安排薄弱的互联网金融产品出现兑付问题，一些从业机构从事非法集资活动，卷款跑路事件时有发生。金融业愈开放、产品体系愈复杂、金融机构参与国际金融的范围愈广程度愈深，对其专业管理和风险控制要求就愈高。这是互联网金融最大的挑战。大数据技术和信息化应用为风险管理提供了先进装备，但再先进的技术最终也离不开人的实战经验、智力介入和分析决断，不能“唯模型”“唯技术”，必须以数据支撑经营决策和管理，并定期在线下实践中不断校验、完善，真正发挥“机”智和“人”智两种优势，推动商业银行风险管理集约化、科学化水平的持续提升。

可以说，商业银行的线上与线下服务，如鸟之双翼、车之两轮，两者都不可或缺，只有强大的落地服务与高效的线上服务完美结合，才能创造出更大的活力和空间。

我们相信，站在金融技术创新和经济转型的时代潮头，商业银行只要因时而变、突破自我，加快推动经营管理的深刻变革，就能在新一轮的市场竞争中锻造出更持久的发展新优势、新动能。

（演讲者系中国工商银行副行长）

许一鸣：银行为什么要转型

现在大家都在谈转型，包括国家转型、产业转型、企业转型、银行转型等等。银行为什么要转型？

首先，传统业务在萎缩，新兴业务方兴未艾。公司贷款需求持续下降，近年来几大行非贴现公司类贷款增长乏力，有的甚至负增长；存款被债市、股市、理财分流；支付结算市场不断被第三方支付蚕食；利差不断缩小，建行利差近三年收缩了四分之一；理财、保险、租赁、信托、资管、消费信贷、财务顾问等金融服务需求不断涌现和扩大。

其次，技术进步突飞猛进。基因编辑、生物工程、信息技术、3D打印、机器人、无人驾驶、人工智能等成了人们耳熟能详的概念。对银行影响最直接的是大数据、云计算、物联网等。这一轮技术革命的特点是速度快、普及广、成本越来越低。在这样的背景下，如果你不转型，不引进应用新技术，两三年，别人就会把你甩出几条街。生物和医疗技术可以使人的寿命大大延长，在坐者未来活过一百岁的可能大有人在，那么养老保险怎么做？一滴血就可以检测出得癌症的概率，那么重大疾病医疗保险怎么做？最近我到福建调研，发现他们的在线金融做得很好，后台服务人员可以通过视频把银行服务送到客户身边。客户在家里、在办公室就可以通过手机、电脑，甚至电视机跟我们的员工进行面对面的交易、交流。银行正在真正成为客户自己的银行。

第三，竞争者越来越多。中国现在有多少家银行？超过四千家。有多少家金融机构？超过三万家。还有无处不在便利快捷的第三方支付平台。这么多机构，如果还局促于传统的存贷款业务，会是什么结果？难以想象。银行必须突围、必须寻找蓝海。竞争者众多带来了突围的压力，也营造了突围的机会。如同业业务就是一个巨大的市场，它的深度和广度与过去完全不可同日而语。

下面来谈一下面对转型大势，建设银行在想什么、做什么。

从2012年开始，建设银行着手新一轮的改革，进行了广泛的调研，并且在2014年底正式制定转型发展规划，确定了转型发展战略，提出了综合性经营、多功能服务、集约化发展、创新银行和智慧银行五大转型方向。这几年我们取得了一些进展。在综合性经营方面，综合性经营牌照同业领先，形成了门类齐全、功能多样、响应及时、服务便捷的服务体系。综合化经营管理方式日趋成熟。比如我们在业务计划安排和考核上提出了大资产大负债管理。这在范围上已远远超过传统的存贷业务，形成了客户的所有资产都是我们的负债，客户的所有负债都是我们的资产的理念。去年以来建设银行非信贷融资已经大大超过贷款。集约化方面，通过前后台分离，流程优化，资本集约等降低成本，提高效率。原来办一笔住房按揭贷款少则一两周，长则几个月，现在一两天就可以办好；支持小企业的“快贷”，在手机、电脑、自助终端上可以随时办理，随时取款。创新银行和智慧银行方面，我们着力于智能管理、IT、大数据、网络金融等关键点，经营管理和客户服务的智能化水平大幅提升。建設银行每天有数以亿计的交易笔数，其中95%以上通过电子渠道完成。我们湖北分行利用现代通讯手段与当地供销社开展合作，把金融服务送到了过去难以问津的偏远农村。

建设银行的战略转型已经形成共识，成为了37万员工的共同行动，业务发展已经呈现出新的格局。正如刚才殷行长所说，凡益之道，与时偕行。银行的发展最终要体现在价值创造上，要在成就客户价值的基础上，实现银行的经济和社会价值。建设银行愿意和所有兄弟行一道通过脚踏实地的转型，促进中国银行业走出困境，实现突围，再创辉煌。

（演讲者系中国建设银行首席财务官）

张晓松：发挥综合金融服务功能，促进实体经济创新发展

资产管理公司在当前经济金融的大环境下，如何利用自身功能优势，更好地服务和促进实体经济发展。我这里主要谈三个特点：

第一个特点：资产管理公司应当发挥不良资产管理的专业优势，化解金融风险，维护金融稳定。

众所周知，经济经过3 0多年的高速增长，目前已经进入了一个转型的关键时期，也称作经济“新常态”。为稳妥应对新常态，中央今年提出要抓好“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五大任务。应当说，这个“三去一降一补”带来了前所未有的经济结构调整和产业转型升级的大潮，必将给国家经济发展带来新的活力。但从另一个侧面来讲，也将不可避免地带来金融风险的暴露。特别是在去产能、去库存的过程中，处置“僵尸企业”和过剩产能企业，都将带来金融不良资产和企业坏账的增加。据银监会统计，2016年二季度末，商业银行不良贷款余额已达1.44万亿元，较上季末增加452亿元，并且这个增长趋势还在延续。对资产管理公司来讲，化解金融风险、处置不良资产一直就是“老本行”，拥有得天独厚的管理经验和专业优势，可以在化解金融风险、盘活资产存量方面发挥不可替代的作用，一定能够在经济转型过程中，维护金融稳定，熨平经济波动，为经济结构调整的顺利推进保驾护航。

第二个特点：资产管理公司可以利用自身多元化的功能手段，开展并购重组，优化资源配置。在不良资产的管理处置方面，资产管理公司的功能手段已经日新月异，特别是挖掘和提升不良资产价值方面，具有并购重组、资产重组、债权转股权等多元化的功能手段，可以有效地为危机企业和问题金融机构提供专业救助，帮助债务企业起死回生、重焕生机，帮助金融机构化解风险、稳定运行。

第三个特点：资产管理公司可以利用自身的综合经营优势，服务新兴产业，助推经济发展。

新兴产业是中国经济再次腾飞的火力之源、希望所在。当前，在经济转型升级的过程中，新一轮科技革命和产业变革正在兴起，新技术替代旧技术、智能型技术替代劳动密集型技术趋势已经形成，节能环保、信息技术、生物科技、高端装备制造、新能源新材料等战略性新兴产业都呈现出广阔的发展前景。而服务新兴产业中的实体经济，资产管理公司也具有得天独厚的优势。以中国长城资产为例，目前已经形成了“全金融牌照”的集团化综合经营构架，旗下囊括了银行、证券、租凭、保险、信托、基金、担保、咨询、投资、置业等多元化的综合金融服务平台，并累计开发出15类、80余种综合金融服务产品，可以全力支持新兴产业发展壮大。特别是当前，按照国务院、财政部、银监会的部署，中国长城资产已经正式启动了股份制改革，下一步将推进现代企业制度的全面构建，实现管理流程的升级再造，向打造“百年金融老店”迈出更坚实的步伐。伴随着管理升级，未来中国长城资产将继续承担中央金融企业应有的社会责任，进一步加大对新兴产业的扶持力度，不断创新集团业务功能，研究开发出一系列能够满足市场需求的金融服务产品，为促进国家经济发展发挥更加重要的作用。

（演讲者系中国长城资产管理公司总裁）

吴晓求：中国银行业面临哪些挑战

中国的银行业应该说度过了第一次黄金的时期，这个黄金的时期和中国经济高速增长有密切的关系。实际上在21世纪以后，十五年来是中国银行业最辉煌的时候，银行资产80%甚至到90%都是这十几年积累起来的。在这期间，我国几大商业银行都完成了股份制改革和上市的过程，同时具备现代商业银行的治理结构。这一两年来，中国的银行业面临的环境发生了重大的变化，所谓适者生存就是要适应环境的变化。如果不适应环境的变化，恐龙都会消失。那么我们要看一看中国银行业面临哪些挑战？显而易见中国银行业在整个中国金融体系里面是“恐龙”，当然它也可能生存下去，不是一个灭绝了的恐龙，因为它会适应环境的变化。

第一，我们的经济环境发生了重大的变化。经济的高速增长时期已经过去，不可能再回到中国经济两位数增长的时代，我认为这个时代已经一去不复返了，我们必须要认清楚这个形势。我们现在说6.5%的增长速度，也许再过五年，我们能保持5.5%就很不错了。从近期公布的金融数字可以看到已经显示了这种趋势。所以对大环境我们也要有深刻的理解。作为一个银行家，实际上应该成为一个经济学家，要有一个经济战略，对未来中国经济发展趋势要有非常清晰的把握。

第二，金融的市场化改革所带来的全面挑战。这个市场化改革的内涵非常丰富，既包括利率汇率市场化，经济变量市场化的改革；也包括金融体系内部机构的充分竞争。应该说中国的金融体系机构内部相互竞争的时代已经来临，同时还有新的金融业态出现，也构成了大的金融体系内的大竞争，甚至构成整个金融企业、银行业内的竞争，同时引来了互联网金融的“抢食”，这是新的金融业态对我们银行提出的挑战。要么是从融资的角度，要么是从支付市场的份额，要么是从财富管理的角度来瓜分银行的市场份额，因为太大了，所以大家都想来瓜分。这就是一种充分的竞争，这就是一种市场化竞争的趋势。这种趋势是森林法则，就看谁能顺应趋势，顺应未来，谁的理念比较先进，谁的盈利模式有它的独到之处。所以这样一个变化虽然使我们银行业的利差空间大幅刚度收窄，我们以前躺着赚钱的时代已经慢慢消失，我们整个资产增长的速度以及利润增长的速度也会有所下降，但是利润的结构将会发生一些变化。

第三，金融结构变革的趨势给银行带来全面的挑战。金融结构的变革趋势将是证券金融资产的市场占比不断提高，这是国家金融现代化的未来趋势。一个现代化的国家，一个大国金融，应是以证券化资产为主的。中国整个证券化资产只占到2%到2.5%，美国则是80%，从这个比例来看中国的证券金融占比是比较低的。所以要改善中国的金融结构，是要改善他平衡资本的能力，要不然这个金融体系是脆弱的，要提高金融结构的弹性。同时应要求对金融结构来进行变革，其中基本的重点就是证券化金融资产要大幅度增长，这就要推动资本市场的发展，包括债券市场。

第四，科技的力量将会对整个金融体系，特别是银行业带来颠覆性的影响。对商业银行的盈利模式、风险结构以及监管的组成都会带来全面的挑战。科技改变世界，科技也改变了整个经济发展的方向，科技也会改变金融的运行模式，包括互联网、大数据，将会全面改变金融，谁认识不到这一点，谁都会被新的科技所挑战。我们要看到蚂蚁金服的力量，他以前的市场估值非常小，现在的估值则是850亿美元，而能够估值超过850亿美元的银行没有几家。所以这就是金融的力量，金融可以进入到一个标准化的行业，他产品不能标准化，但是他的个性、特色化会存在。产品的标准化要靠科技来推动，我想这一点毋庸置疑。虽然出现了一些跑路的P2P，对互联网金融带来了不好的影响，但是互联网的发展不可阻挡，最具特色的是支付。如果它们的资产化管理能够得到提升，将会对金融行业带来颠覆性的改变，互联网的支付将对传统的支付起到颠覆性的影响。所以我们要认识到互联网金融对整个金融体系的深刻影响，这其中对银行业的影响最为显著，因为它阵营太大。金融变革的趋势一定是让银行业的占比下降，特别是传统银行，当我们银行业发生一些质的变化，可能就不是传统银行，可能变成一个新的金融业态。如果我们还固守传统行业，那么整个银行业的变化趋势就会更大。

第五，因为丰富多彩的金融业态的出现，才使中国金融业态的功能广泛显现，个性化金融和普惠金融会突显，这是我们改革的目的。所以要认识到我们的金融业，特别是银行业，环境、科技、市场的力量，都会发生深刻的变化，我们必须深刻理解这些变化，我们才会在面临环境变化和激烈竞争下生存过来，发展下来。（演讲者系中国人民大学副校长）

刘锡良：转型发展要以市场为主导

中国的银行业过去得到了一个很高的成长，2013年以前银行的利润增长，高的是30%，低的也有15%到16%以上，但是今年出现了有一些银行是零增长，甚至是负增长，所以我们说银行的日子不好过。在这种情况下，银行再不转型，一些中小银行会面临一场新的洗牌，一些可能就会消亡，一些就会被其他央企收购。在此背景下，对中小银行的转型来说，我觉得有几个方面是比较重要的。

第一，战略转型。银行的管理非常重要的一个就是战略管理，即市场定位的问题。我与很多中小银行交流过，他们的战略就是做强做大。多大为大，多强为强，不知道。竞争对手是谁也不知道，竞争对手的优劣势也不知道。如果这些内容都不清楚，怎样做战略管理。所以我们看到很多中小银行的发展规划和战略报告大同小异，基本上都是找四大资产管理公司做一个标准的模板，然后再契合一些当地的数据，制定出他们的战略管理方案。中小商业银行没有一个明确的定位，自己该干什么，不该干什么，自己的核心用户是谁？如果弄不清楚这个问题，这家银行淘汰是迟早的问题。

第二，如何形成核心竞争力。这是每一家银行都要思考的问题，目前中小银行同质化非常严重，没有特色，也就是没有自己的核心竞争力。一些中小银行定位有问题，没有自己的核心客户，在没有核心客户的情况下大家都围绕政府来做，自然业务模式都大同小异。如果形成不了核心竞争力，也是很麻烦的事情。

第三，风控模式的转型。利率、汇率市场化是大趋势，这种市场化将对银行的风控模式提出全新的挑战。过去我们的风控模式相对比较简单，因为利率管治的存在。但是未来利率市场化之后怎样进行风险评价，怎样控制风险，这会带来新的挑战。如果在这个问题上，还是靠传统的风险管控模式，中小银行很难维持下去。所以在这样一个背景下，怎样做好风险管理，做好风险评价，怎样强化风控制度和体系，改造我们的业务流程，是银行必须要考虑的一个问题。

第四，银行的营销，银行业务体系的转型。包括传统的存款业务、贷款业务的转型。传统的存贷款形势发生了很大的变化，特别是今年中小银行存款上不去，利润基本上也就没有了，贷款也贷不出去。那么如何实现业务转型，这个问题是必须研究的。过去我们的营销是以产品为中心的，靠的是产品，未来靠什么？很可能是靠服务。能否利用我们的服务来围绕客户的需求进行市场化的运作，这是我们在业务转型里面要考虑的问题。现在很多银行把自己定位为“政府的银行”，定位为“长期性的银行”，忘记了商业银行的本质、商业银行生存的基础是靠企业的支持。在市场情况下，我们怎么样为企业服务，培育自己的企业客户，这是在银行转型中必须要考虑的一个问题。

第五，市场转型。现在我们面临一个不太好的现象，三中全会再三强调市场，要利用市场配置来决定资源走向。而現在的市场边界不清，政府在配置资源当中仍起到很大的作用。所以现在这种背景下，我们中小银行如何支持实体经济，培育自己的核心用户是很重要的。

（演讲者系西南财经大学校长助理）

刘建军：商业银行的创新思考

商业银行到底面临什么样的挑战呢？其实以一个从业者的角度来说，我们感到切肤之痛有四点。

第一，我们资产质量承受巨大的压力。经济发展从两位数降到一位数，我们各家商业银行投放大量的商业信贷、个贷面临巨大的压力。第二，利率市场化不断的推进，让我们商业银行的息差急剧收窄。第三，商业银行间同质化的经营使各家银行难以获得差异化的溢价。多年来，国内商业银行大家基本上都围绕同样的商业模式，同样的目标客户群，同样的客户产品来进行同质化的竞争。在这种竞争下各家商业银行很难获得差异化的进展。第四，互联网的竞争。我认为中国商业银行在这四个方面感受到巨大的压力，或者是一种挑战，一种困境。如何突破这种困境？转型非常重要。但是我认为更重要是商业银行融入创新的能力，通过创新来实现差异化的竞争优势，打造差异化的竞争优势，这可能是我们唯一的出路。

在创新上，很多银行都在思考，创新思考有四点。

第一，要有一个清晰的定位。清晰的战略定位首先要看自己资源禀赋在哪里，人才的高地在哪里，专业的支点在哪里。同时看看你的资源禀赋跟市场有什么更加匹配的地方。把这些问题进行细致的梳理之后确定自己的战略。我觉得有了好的战略地位，是创新的基础。第二，大胆突破传统的思维定式。我们经历了上一轮的辉煌，十几年的时间让我们赚得盆满钵满，我们总是站在原来的思维当中不敢尝试创新的思维。而现在我们必须要有新的思维模式，要有新的商业模式。第三，要在体制上构建快速反映的组织架构。其实组织架构的创新对一个商业银行来讲非常的重要，我们传统商业银行的组织架构基本上是一个宝塔式的，宝塔式的组织架构强调了每一级负责人的经营主责任，但是弱化了市场传导速度，弱化了专业的生产。所以我们要对组织架构进行调整，来改善传导效率，来随时捕捉到市场来快速变化的需求。第四，要敢于、善于使用新技术。当前商业银行面临三大新技术：互联网、大数据、区块链技术。目前区块链技术没有一家银行在使用，都是在探讨，真正应用的人不多。但是互联网和大数据已经对整个商业银行的金融管理带来了巨大的变化，所以我们一定要敢于在这个新技术方面加以研究，让这个新技术成为我们更好的服务客户的基础，更好服务客户的平台。

招商银行一直都走在中国银行业的创新前列。下面分享一下招商银行这几年创新的举措。

第一，依靠体制创新提高应对外部环境变化能力。招商银行从2014年开始，开始推动事业部制的改革，建立零售、批发的行业开发。通过这种改革强化专业能力，我们认为只有提供了非常好的专业服务，才能够满足客户的需求，而事业部的管理体制是能够达到这个目标的。第二，依靠流程创新，夯实运营管理能力。商业银行的流程创新非常重要，流程创新决定客户的体验，同时流程创新决定运营成本的高低，不同的流程创新客户的体验也是不一样。招行银行通过系统的切割和改造，建立了全新的管理架构，会员体验率非常高，提高了柜台的工作效率，提高了会员的满意度。第三，依靠管理创新提高管理运营水平。管理的创新对于商业银行非常重要，招商银行跟其他银行最大的差距不是我们的账户系统，而是我们的信息管理系统。管理创新对我们商业银行非常的重要，招商银行在管理信息系统的建设方面投入了非常大的人力和财力。我们在零售信贷，信用评分卡等方面都做了很多的工作。这些都是通过管理的创新来实现的。第四，依靠渠道创新来提升客户体验。如何抓住互联网的时代，让客户在互联网上感受到客户的优质体验非常重要，所以利用互联网平台做到渠道的创新，让客户感受到银行的优良客户体验是需要认真研究的。招商银行通过VTM，通过网点WIFI的铺设，让客户的体验更好。招商银行推出了未来银行，客户在家里就可以排队办理业务，可以处理任何办理业务的申请，到网点简单一个接入就可以了。第五，依靠产品创新超越满足客户的需求。招商银行这些年在产品方面我们做了大量的一些探索，总是有一些新的产品不断面世，包括一卡通，国际交流信用卡等等，都是我们在产品方面做了很多的创新，超越客户的需求，赢得客户的喜爱。第六，依靠服务的创新成就卓越的服务平台。早年招商银行的客户细分让我们收获了中国大部分中产阶级接入到我们大客户体系当中。到2007年我们推出了私人银行服务，招商银行是中国最大的私人银行，我们在全球的私人银行业务中排名第21位，用了9年的时间我们的私人银行已经进入到国际私人大银行的群体，这都是我们进行创新不断获得的。

（演讲者系招商银行副行长）

连平：银行创新转型新思路——提高研究能力

记得加入WTO之前，银行业都在说寒流来了，但是中国银行业平稳度过了。然而现在则确实是进入了寒冬。利率市场化、行业准入门槛的松动、互联网金融的挑战以及目前宏观调控周期性的政策变化都对商业银行的经营环境产生了巨大的影响。从当前来看，我认为影响最深的还是宏观调控周期性的变化。至于利率市场化、行业门槛松动以及互联网，我认为并没有真正产生深刻的影响，但可能会随着时间的推移逐步深入到银行业，不要掉以轻心。仔细分析一下，目前所带来压力的主体还是政策的周期性变化。对形势的准确把握是需要强大的研究能力来支撑的。因此我想就当前形势下银行如何提高研究能力来实现创新发展与管理提升谈谈几点看法。

我觉得面对这样的形势，研究工作是十分重要的。创新发展也好，管理提升也好，没有研究工作的加强，很难达到我们制定的目标。比如说创新发展的方向是哪里？具体在哪些地方着手推进，着力点在什么地方？比如说管理提升，首先要进行诊断，管理的短板在哪里？问题的症结在什么地方？这些都要从深入实质来做。

中国有一句古话——谋定而后动，银行家们有很多东西要搞清楚，首先要谋划清楚，研究清楚，哪一步是我们需要做的。研究银行业遇到的困难，对于推动创新发展和管理提升是非常重要的。如果对银行业的业务做一个分级，研究工作是所有银行业务的最上游，上游的事沒有做好，可能往下走一步，步步走错，一步有偏差，可能下一步偏差更大。

所以我们认为创新发展和管理提升的重要前提条件就是要先把研究工作做好。借这个机会我想对银行怎么做研究工作，根据我很多年的工作体会说几点想法，或者是建议。

第一，领导要当好研究的领路人。目前银行业的研究团队绝大部分的年龄可能在25～40岁之间，这些人总的来说对银行业的了解是有限的，研究能力肯定是没有问题的，但对银行业的了解显然比不上总行领导、分行领导、部门领导。因此，真正能够发现问题、提出问题，还是得靠领导。而一个不能提出问题、思考问题、找出问题症结的领导绝对不是好领导。领导提出的想法，如何落到实处，如何解决，如何验证，然后指导业务管理，解决实际的问题，这需要引导研究人员来解决。所以我认为领导要当好研究工作的领路人。

第二，建立研究体系。所谓的研究体系，从大银行来说，可能比较清晰一些，比如说总行应该有研究团队，还应该有一个比较强大的行业研究团队，还有业务版块和业务条线需要很多方面的研究，很多工作都需要开展。事实上现在商业银行已经有这样的安排，有一些银行的研究体系相对比较清晰，但是我了解相当多的银行没有这样的架构。那么这样一个体系的构成，对于整个银行业，对于未来发展，对于所有业务的推进、管理的提升、战略的落地应该会有很好的帮助。

第三，要舍得花钱请高手。研究人员的水平上下差距非常大，如果研究团队有一两个好的业务人员能够持续不断解决领导没有搞清楚的问题，或者是需要论证，需要开发创新的问题，将对银行的贡献非常大。我们银行往往重视能够带来存款资源的人，而轻视研究人员，因为营销人员的价值是能够量化的，研究人员的价值不太清晰，有一点模糊。但作为领导者来说，必须承认这种价值。所以不要不舍得请高手，请高手对银行的长期发展和业务创新很有帮助。

第四，构建好人力资源体系。其中最重要的就是专业人才的职位体系。在银行业内研究做得不错的研究人员，时间长了要么被业务部门挖去了，要么到了一定程度不升职就要跳槽，所以银行要保证专业人员的职位匹配。我们看到有一些银行已经推行了这样一种体制，专业研究人员发展到一定程度，甚至可以做到分行行长、总行部门经理的职位，这样人才才可以定下心来长期扎扎实实做出贡献、带来价值。

中国还有一句话大家都很熟悉但是真正做到非常难：人无远虑，必有近忧。看得远但不落地同样会存在问题、不能长久。在新的形势下能够把研究工作结合到银行业务、管理业务中间去，把研究工作放到重要的位置，这家银行一定有美好的未来。

（演讲者系交通银行首席经济学家、中国银行业协会行业发展研究委员会主任）

罗军：打造要塞式资产负债表，建设四方满意的银行

要塞式资产负债表最初由美国第一银行前货币政策分析师理查德·弗雷德里克斯提出，摩根大通杰米·戴蒙使要塞式资产负债表声名远扬。杰米·戴蒙执掌美国第一银行和摩根大通时，将高超的管理艺术与对要塞式资产负债表的坚持完美结合，引领美国第一银行转危为安，并走上金融颠峰。要塞式资产负债表，秉承“慎”者为王，以战略性眼光理性分析每一个发展机会，敏锐感知风险，保守估计盈利，拥有充足的资本、强大的拨备、大量高质量抗压性强的资产，着眼长远利益，为未来做好准备，一步步创造价值。要塞式资产负债表同城堡一样兼顾坚固性防御和战略性进攻的特点，即使面临困难的经济形势，这种加强型资产负债表更能承受借贷者违约以及资产缩水形成的损失，使公司依然保持很好的财务状况，继续推进各项业务发展并能更好地服务于顾客；当机会出现的时候，具备主动出击，抓住每一个发展机会的能力；当经济周期从复苏走向繁荣时，具有强大的力量去击败那些还在恢复中的竞争对手。

广西北部湾银行发展初期由于诸多原因，造成2013至2014年不良资产高企，案件频发，舆情攻击，监管评级下调，业23FOCUS 特别关注 主持人：欧明刚张越：中国银行业组织与人才的变革之道转型。银行始终是一个企业，企业就要涉及到业务模式和运营模式。业务模式的转型，如客户、产品、渠道、区域等的改革对于一个企业来说相对容易些。而运营模式才是转型的“深水区”，关乎一个企业改革成败，即组织架构与人才之道。在这里我分享三个观点，银行业组织与人才变革的三大主题：精益之道：用创新模式为转型中的组织“松绑”；收放之道：科学放权，释放“轻型快艇”；育人之道：输血造血，为转型创造永续力量。第一，关于组织架构，国外银行目前非常流行这样的趋势，如何打散组织架构变成模块化的组织。一谈组织架构就会诟病银行层级多，链条长等等。国外的银行也有这个现状，只不过很多海外成熟银行跟我们有一个相对比较大的区别，在事业务下滑，股东和员工队伍不稳，一度被外界戏称为“英国的北岩银行”。为实现在困境中突围，广西北部湾银行董事会决定启动创新发展与管理提升，打造北部湾银行中国式要塞式资产负债表，保护资产安全，实现业务有效增长，股东分红和员工收入稳中有升，致力建设让社会、股东、客户、员工放心和满意的银行。

（一）增提拨备，增强风险抵补能力。要塞式资产负债表两大支柱之一就是具有强大的拨备，建立坚固的防御。（二）增强资本，提升发展实力。拥有充足的资本，具备主动出击的能力，以提高资本率和抓住每一个发展机会，这是要塞式资产负债表信奉的基本原则之一。（三）优结构，增强资产负债表。一是优化资产负债结构，二是优化队伍结构，三是优化董事、监事、股东结构。（四）战略引领，扩充资产负债表。要塞式资产负债表的基本条件之一就是拥有强大的抗压资产。（五）强风控，增强防御能力。增强防御能力，以保护资产质量和增强资产负债表，是要塞式资产负债表基本准则之一。

经过近三年的探索，北部湾银行实践要塞式资产负债表取得初步成效。但是，打造要塞式资产负债表是一项长期的工作，北部湾银行也将持续努力，坚持业务稳健发展和风险管控的统筹兼顾，努力打造北部湾银行中国式要塞式资产负债表。

（演讲者系广西北部湾银行董事长）

张越：中国银行业组织与人才的变革之道

转型对于我们是一个新话题，而对于海外银行家来说从2008年金融危机开始就是一个长期不变的主题。国外的转型经验可以给我们提供借鉴。

我们从微观的维度来看一下银行的转型。银行始终是一个企业，企业就要涉及到业务模式和运营模式。业务模式的转型，如客户、产品、渠道、区域等的改革對于一个企业来说相对容易些。而运营模式才是转型的“深水区”，关乎一个企业改革成败，即组织架构与人才之道。在这里我分享三个观点，银行业组织与人才变革的三大主题：精益之道：用创新模式为转型中的组织“松绑”；收放之道：科学放权，释放“轻型快艇”；育人之道：输血造血，为转型创造永续力量。

第一，关于组织架构，国外银行目前非常流行这样的趋势，如何打散组织架构变成模块化的组织。一谈组织架构就会诟病银行层级多，链条长等等。国外的银行也有这个现状，只不过很多海外成熟银行跟我们有一个相对比较大的区别，在事业部这条路上走得比较远和成熟。他们的组织架构是成模块化的（见图1）。

第二，收放权的问题。原则上要收关键人事权，收财务权。这样采用控制财务的底线，但是一定要灵活。有一些权利要放，放业务权和非专业人士权。但是我们的银行很难做到这一点，这就是我们管理的信息化程度不够。这要求管理过程的可视，这考验我们管理的可视化水平。我与很多国外银行有过交流，我个人的感触是中国的银行有很多经验可以向国外学习，他们的管理我们可以学习。当我们发现一些指标不对，其实并不是指标不对，而是我们的管理的问题，但却找不到问题所在。所以精细化管理不是做不做的问题，而是生存下去的必须，是一个长期的工程。

第三，育人之道。现在银行非常头痛的一个问题就是人才逐渐流失。而有的失血是致命的，对银行来说是巨大的挑战。这一方面需要建立留住人才的机制体制；另一方面，也是更重要的一方面就是企业自身的造血能力。企业并不一定都招收顶尖人才，自身的人才培养对于一个企业来说同样重要。银行自己的造血功能是非常关键的，在整个链条里面要引流，也要培养，它是整个人才体系解决问题的方式（见图2）。人才是整个肌理的血液体系，如果让他持续造血，将会实现长足的发展。

（演讲者系波士顿咨询有限公司合伙人兼董事总经理）

圆桌对话

议题一：银行不良资产与风险管理

主持人：王乃祥 北京金融资产交易所董事长

根据银监会的最新数据，截至2016年二季度末，我国商业银行不良贷款的余额达到14373亿元，不良贷款率1.75%。无论从数据还是从我们从业者的切身感受来说，银行的不良率都处在一个攀升的阶段，同时也对我们银行的不良贷款的管理提出了较高要求。有鉴于此，我想请在座各位谈谈自己的看法。

张正华：中国商业银行面临的风险是可控的

就个人观点而言，中国经济目前处于转型期，正在换挡走势中，银行在资产的存量管控上一直存在持续的增压，这点并无疑问。至于国际国内对于中国银行业不良率有一定担忧，其实也属正常，来自不同方面的分析、数据、判断未必是完全准确的。

总体来说，中国的商业银行面临的风险是可控的。在目前经济下行、三期叠加的新常态下，央企的瘦身以及供给侧结构性改革等措施都是必然且必须的，这同样也会给银行的整个经营管理带来一些新的变化，因此会有一些不良特征随之呈现。在这种情况下，银行在去周期方面都会有自己的一些办法，加上国家各个职能部门都非常重视，协助我们的银行改善风险管控，提高资产质量，包括不良资产的清除处置。因此，我觉得银行有能力来适应这种变化，也可以把这些事情做好。

此外，谈到债转股的问题，目前可以说是已经破题，但尚未落地。债转股本身是一个重要的不良资产处置方式，但在政策上、法律上、操作上，以及将来如何做到真正的落地上，还是需要各方面的共同努力。总的来说，如何真正地实现市场化和法制化，是顺利推进本轮债转股的关键。

（作者系中国工商银行信贷与投资管理部副总经理）

徐彪：不良资产的处置应引进社会资源参与

应当强调的是，第一，不良率本身就是一个动态的过程，是不断变化的，十年前的不良率和目前的不良率并不具有可比性。现在我们银行的资产、贷款占比已经都在55%以上，现阶段行业2%以下的不良率完全处于一个可承受的范围内。第二，不良资产并不等同于损失的资产，不良资产是有其自身价值的，其实大部分不良资产的问题并不像表面看起来那么严重，只把注意力集中在银行不良率这个数字上，难免会犯以偏概全的错误。

自从四大资产公司成立以来，对我们整个不良资产的处置起到了很积极的作用。通过这几年的实践来看，资产公司确实承担起了商业银行不良资产的转让的任务，但其中也存在一些问题，例如，目前已有的资产公司仍很难满足商业银行资产转移的需求。从另一个的角度来说，不良资产是有价值的资产，要体现它的价值，就是要让合适的人以合适的价格，购买合适的资产，这才是一个真正消化不良资产的过程，这样可以实现不良资产价值的最大化。因此，我们应当整合社会资源，更多地引进社会资源来参与不良资产的处置，拓展不良资产的处置渠道。

（作者系浙商银行资产保全部总经理）

雷鸿章：银行应加快与资管公司联手进行不良资产处置

资产管理公司是为银行服务的，现阶段在资产管理公司与银行的对接方面确实存在一些问题，但不是资产转让方式的问题，而是资产转让的价格的问题。银行现在面临三大压力，一是要保利润增长；二是要控制不良率；三是保资产覆盖率。以目前的情况看，四大资产管理公司已经商业化，资产管理公司处置银行不良资产的同时也要保证其商业利益，资产管理公司在承接不良资产时需要加上财务成本、管理费用和预期利润等，因此，不良回收率往往不如银行预期，这也导致了现阶段面向银行的不良资产转让仍停留在较低水平。

关于债转股问题，国务院提出债转股应“两化”，即市场化和法治化，但银行和企业必须接受债券利益剥离的问题，难度不小。目前很多国有大型企业都在推进去产能，债转股就是让一些不太好的企业死灰复燃。因此现在对一些发展前景好一部分的企业实行债转股是可行的，但是对下一步推广来讲非常艰难。我的观点是，对一些预期发展比较好的企业可以实行债转股，但现阶段是否应大面积推广值得商榷。

最后，我想强调的是，银行应真正地加快与资产管理公司联手进行不良资产处置，现在银行把不良资产放在自己手上是一个危险的信号。要充分发挥资产管理公司的作用，最大限度提升不良资产的回收价值，维护银行的信用，实现银行与资产管理公司的双赢。（作者系中国长城资产管理公司资产经营部总经理）

易雪飞：银行应努力使不良资产的价值最大化

第一，在经济下行的周期中，作为银行，出现一些不良贷款，包括其他一些损失在所难免，我们银行不应自乱阵脚，要有逆风飞扬的决心和信心。第二，就中国银行业的利润水平而言，目前的不良率水平完全在财务承受范围内。关于我国银行业的不良率，社会上有很多声音有意无意地夸大银行不良率和随之而来的负面影响，实际上是有危言耸听之嫌的。第三，作为一个从业者，不论是银行高管，或是基层员工，应脚踏实地地做好自己份内的工作，努力做好风险管控，不良率自然会得到控制。

要摆脱困境，就需要“突围”，如果不希望未来在不良贷款上愈陷愈深，我们银行就需要更加审慎，更加有效地管控我们的风险，控制我们的不良资产的增长。同时，应当注意到，不良资产本身也是资产，也是有价值的，不良资产不是包袱，经营好不良资产，如何使不良资产的价值最大化，这正是我们下一步要做的。

（作者系广州农村商业银行行长）

夏华：银行应不断创新金融服务方式

借这个机会我想把郑州银行的情况向各位做一个简单介绍，郑州银行的前身是郑州市商业银行，经过八年的努力，郑州银行于2015年12月23号在香港银交所主板挂牌上市。关于不良资产的情况，郑州银行6月份不良率是1.3%，低于全国金融行业平均水平，这种成绩的取得来之不易。在不良贷款的组织方面，即，控制新增不良贷款，解决已有贷款遗留问题，我们的做法是分销、打包处置，这都是我们处置存量的一些做法。2016年上半年郑州银行通过这个方式处置了7亿多元。此外，在处置手段上，我们积极探索采用不良资产证券化和收益权转让等创新方式，当然这需要监管部门一些新的政策支持。总体来说，我们有信心有决心把信用风险防控好，风险是可控的。我的观点是，银行应不断创新金融服务方式，把风险控制在我们的可控范围内。

（作者系郑州银行副行长）

主持人：欧明刚

《银行家》杂志社副主编、外交學院国际金融研究中心主任

议题二：服务实体经济的金融创新

现阶段大家都在谈我们的银行陷入了困境，然而困难和机遇往往是并存的，在困境中就需要创新。从国家的层面来讲，创新是一个民族进步的灵魂，也有人说创新是经济发展的动力。今天在座的都是银行的专业人士和金融专家，我想请他们来跟我们分享一下他们的宝贵的智慧经验。

杨涛：金融支持实体应遵循市场化的原则

金融应服务于实体经济这个话题虽然比较热门，但其中仍有一些似是而非的概念。如果说实体经济是硬币的一面，硬币的另一面就是金融活动。2008年金融危机以后美联储提出，实体经济部门是决定一个经济体的稳定与否的部门，直接影响居民福利，社会的稳定和发展。从这个视角来讲，与实体部门相辅相成的金融体系至关重要。金融体系要服务好实体经济，首先是金融体系自身要稳定，即金融体系不能成为“添乱”的部分。从这个意义上讲，银行的资产不良率确实值得关注，银行有不良资产是正常的，但不能因此引发银行的信用风险。从另一个视角来说，金融要服务好实体的意义在于，如果实体经济出现一些矛盾、一些结构扭曲，金融体系要能够缓解这些扭曲，促进实体经济的良性发展，而不是雪上加霜。说到底，银行业面临的问题，包括不良资产等等，其根源并不在于银行业本身，而是来源于非金融企业部门，例如目前我国非金融企业一方面杠杆率很高，但另一方面在我国投资率上升的同时，资本收益率却在持续下降，这就是一个比较典型的矛盾。处理类似的问题仅依靠金融部门是远远不够的，还需要联系实体部门从根上来解决。

此外，我们在谈如何利用金融创新来服务实体经济时，应避免出现太多基于行政性和政策性的指令。金融支持实体是非常重要的，但是应遵循市场化的原则，我们应当多利用“看不见的手”对资源进行配置。

（作者系中国社会科学院金融研究所所长助理）

胡恒社：金融创新的根源在于实体经济

金融应服务于实体，金融创新说到底是为了更好地为实体经济服务。我认为，金融创新的根源在于实体经济，或者具体说，来源于客户需求。我国的银行这几年很重视金融创新，在金融创新方面做了很多有益的探索，大体来说，服务实体经济的创新比较多，规避金融监管的创新相对较少。服务实体经济就是适应客户的需求，包括国内和国外的。此外还有一个是银行应变能力的提升，所以管理也在创新。同时，监管对创新构成了很大障碍，因此，监管政策的制定应全盘考虑，监管应从全球主流的监管思路出发。

作为国有大行，建行成立的初衷是为支持国家建设的需要，60多年来，建行一直坚持创新，承担起了服务实体经济，支持国家发展的任务。在现阶段的新形势下，建行对创新的态度也一以贯之。船大，可能很难掉头，在创新之路上，我们也遇到了不少困难和阻力，但是逆水行舟不进则退，越是艰难越是要付诸努力走出困境。我认为，我们的银行应迎困难而上，切实地以金融创新来支持实体经济的发展。

（作者系中国建设银行产品创新与管理部副总经理）

宗良：实体经济是金融体系长期可持续发展的源泉

“十三五”金融规划强调金融要服务于实体经济，这里有两层含义，一是金融要支持实体经济的发展，二是金融体系应按自身规律发展。以中国的现状来看，我们银行的金融创新都是较成功地支持了实体经济发展的。而支持实体经济发展，具体来说，有以下几个方面。

第一，支持“三驾马车”。中国经济要保持平稳发展，消费、投资、出口的驱动必不可少。我们的金融机构要做出行之有效的创新对消费、投资和出口进行支持，在这个意义上才能说金融支持实体经济的发展。第二，金融创新支持供給侧结构性改革。供给侧结构性改革的核心就是三去一降一补，在金融领域应创新来支持供给侧改革，支持企业去产能、支持企业转型升级，促进企业降成本。第三，金融创新支持我国的企业“走出去”，支持“一带一路”的发展。“一带一路”的发展将会为我国开辟巨大的市场，这个巨大市场不仅对中国有意义，而且对世界都具有重大意义。金融创新出新组织、新手段、新工具以带动我国的“走出去”战略，就是支持实体经济的发展，例如，亚投行就是金融组织创新的一个非常好的尝试。

（作者系中国银行首席研究员）

郑志瑛：金融创新应将资产安全置于首要地位

我想谈谈我对于创新的看法，关于创新，我觉得有三点值得强调。第一，创新有大小；第二，创新有风险；第三，创新靠文化。

第一，创新有大小。银行应根据自身特点进行创新，利用创新提升自身的核心竞争力。例如，由于客观条件所限，地方性小银行很难在行业中引领创新，而应采取跟随创新的战略，同时根据自身特点“求同存异”。比如做微创新，我们设置了夜间银行。客户到银行排队比较多，我们通过各种措施设置了一个不排队的银行。同时，我们在发展县域金融、社区金融的时候，发现客户的现金需求很旺盛，因此我们大力发展现金银行。诸如此类的一些战略使得我们取得了一定的市场影响力，得到了客户的认可，这是我们做的一些小的创新。第二，创新有风险。创新主要有两大风险，一是经营性的风险，二是政策性风险。就经营性风险而言，银行的传统业务是安全性最高的。以地方性商业银行为例，由于有本土优势，面临的本土客户的道德风险较低，然而进行跨区域经营时风险就比较大了，所以可以考虑从进行传统业务中衍生出创新活动。对于政策性风险，我认为银行应守住合规底线，创新首先必须合规。第三，创新需要文化。创新文化支撑了中国近40年的经济前行。现在谈金融机构转型，我也希望我们的社会能有容错、容败的这种文化。我认为我们应当坚持改革开放的初心，给创新的失败和错误一定的容忍，这也是需要社会和舆论给予我们一定的宽容和支持的。

（作者系邯郸银行董事长）

雷丰新：金融创新不能脱离实体经济的发展

首先我想强调金融创新与金融监管并不矛盾，现阶段我们的银行都可以感受到许多来自监管层面的支持，例如汉口银行获批投贷联动试点。先试点，成功后再进行推广，同时根据实践对规则进行调整，这也是一个创新的过程。

其次，金融创新是中小银行发展的推动力。中小银行缺乏比肩大银行的人才储备和资金实力，难以进行首创性的创新，但可以采取跟随性的创新策略，使中小银行的业务发展有更广阔的客户群体。通过这样的创新，由点到面进行推广，或者是向别的领域进行延伸，获得一个外延式的扩散效应。

最后，脱离实体经济的创新，或是规避监管的创新，生命力都是有限的。这类创新并不是真正意义上的创新，会在发展过程中被自然地淘汰。同时，随着金融创新的发展，监管也处于一个动态变化的过程，监管同样会有所创新，这就会形成与金融机构创新的一个良性的互动过程，促使我们的银行发展得越来越好。

（作者系汉口银行副行长）

主持人：潘敏

武汉大学经济与管理学院副院长

议题三：管理精细化与效率提升

在中国当前经济下行的宏观环境下，中国银行的发展陷入了困境。我们已经探讨了银行业应如何来化解不良资产，如何通过金融创新来更好地服务支持实体经济发展，这些的问题最后都要归结到管理上，即通过提升管理水平来化解我们目前遇到的困境，寻找突围的方向。为此，我想与在座的专家共同探讨一下，银行应如何推进管理精细化，提升管理效率。

郭田勇：用管理控风险，向管理要效率

银行的管理主要体现在两个方面，一是通过管理提高防范风险的能力，强化风控。二是通过管理提高经营的效率，也就是管理的精细化，通过精细化管理提高单位产出。今天一直在谈的金融创新其实与管理也是密不可分的，打比方说，利用创新型金融产品来帮助企业防控风险，从银行的角度来看，这既是一个创新产品问题，同时也是一个管理手段更加精细化的问题。

通过精细化，可以极大地提升管理的效率。这就是我们常讲的精准营销、精准风控。精准营销能够提升管理效率，比如说借用互联网金融的手段，能够更加准确地监控业务流量的情况和客户的行为特征，这样的方式带来了管理效率的提升。从较为宏观的角度来说，银行业要提高管理水平，一套行之有效的公司治理和激励机制必不可少。我们有许多银行业绩亮丽，但银行本身其实缺乏优良的激励机制，企业文化仍在强调员工奉献。在我看来，这是缺乏一个员工与企业相容的治理和激励机制的表现。因此，我们的银行还是要向精细化管理转型，哪怕起步艰难，也要坚持下去。应坚持用管理控风险，向管理要效率的方向。

（作者系中央财经大学中国银行业研究中心主任）

龚志坚：事业部制是银行转型变革的方向

首先，提升管理效率与转型创新两者是相互联系、互为一体的。转型主要涉及两大方向，第一是经营的同质化向经营的差异化的转变。第二是管理的粗放式转向管理的专业化和精细化。从转型的角度谈管理涉及的面广事多，所以银行管理的提升和效率的提升需要一个系统的梳理，也就是要有一个清晰的顶层设计。否则的话，所谓的转型难免迷失在许多的“细节”当中，到头来一出问题仍然是“头痛医头，脚痛医脚”。以民生银行的整体性转型规划为例，这个整体性转型规划实质上就是管理层面的提升，是我们借鉴国际上许多银行的转型路径的设计，并结合民生银行积累的经验和教训后做出的一个顶层设计。这个顶层设计叫做“凤凰计划”，是取“凤凰涅，脱胎换骨”之意，核心内容是全面的增长方式转型与治理模式变革，主要目标和愿景就是要打造以客户为中心，具有核心竞争能力和持续发展的标准式银行。

其次，我认为，事业部制是银行的转型变革的方向。如果说以客户为中心是银行未来经营理念的发展方向的话，那么这个经营理念一定须依靠一个组织模式来实现，而只有事业部制是与之相配的组织模式。但与此同时，事业部制改革是组织模式的变化，是一个变革，我们的银行在进行事业部制改革前應确保自身具有进行事业部改革的条件，在我看来有以下几点是事业部改革的前提，一是精简组织架构；二是裁汰冗员；三是梳理组织流程；四是优化劳动组织；五是优化时间观念，此五点缺一不可。

（作者系中国民生银行发展规划部总经理）

李志涛：银行应不断改善收入结构和收入水平

精细化管理这个概念源于美国，上个世纪50年代在日本得到普及和应用。作为一个特殊的产品和服务的提供者，银行精细化管理实际上是企业定制化管理的一个延伸。在银行的客户管理层面，我们的银行都是很成熟的。根据我们积累的经验并结合世界上的一些先进做法，我们提出了三个方面的精细化管理的目标和方向。

第一，客户精细化管理。客户精细化管理是基于系统和数据的对于客户的精准营销管理。第二，客户经理精细化管理。客户经理精细化管理是基于系统和数据对客户经理的过程化管理和目标管理。第三，网点管理，网点管理不仅仅涉及物理网点层面，更多地是线上线下相融合的竞争环境的体现。这三点是基于现状、基于数据和系统支持的全方位精细化管理方案，以达到提高收益、改善收益结构为目的。提高管理精细化，提升管理效率，同时降低成本。作为银行主要有三个方面成本：第一，物理网点成本；第二，人员成本；第三，运营维护成本。中信银行在物理网点成本上主要是采取轻型化、差异化模式。在降低人员成本上，主要通过智能机具，即人工行为向线上智能机具转移，逐渐降低我们人工成本，将人力成本由交易性推向服务型和营销型方面。运维成本主要通过大数据，通过一些智能化的线上线下产品，去取代原来单纯的线下的运维模式，从而降低整个成本。

（作者系中信银行零售银行部副总经理）

黄纪法：管理是企业经营的永恒课题

我认为，提升管理效率首先是专业化。找正确的人用正确的方式做正确的事，如何将这些专业人才组织起来，然后找到合适的路径去实现自己的战略目标。以稠州商业银行为例，到目前为止，效率的提升更多的是处于客户服务层面。对于内部管理来说，在管理能力还没有达到相应水平的时候，应当是慢一点、稳一点会更好。稠州商业银行是一个县域银行，是一个从义乌的城市信用社走出来的商业银行。在前期的扩张过程中，我们更注重的是开疆拓土。到了后来感觉管理没有跟上，尤其是对于怎样在大城市开展业务，如何应用现有资源去服务跨区域的客户，其实没有一个特别好的理解。我们聘用了一些股份制银行的高管，利用股份制银行操作的方式，将市场规模做上去了，但这个过程中也积累了一定的风险。2014年，我们重新调整战略，定位于服务小微企业，因为我们的资源禀赋不支持我们与大银行去竞争。

我的感受是，提升管理的过程是一个持续不断的过程，银行不能盲目，应当结合自身管理水平制定适合自身的、可行的战略。“效率至上”并非放之四海皆准的。银行是经营风险的企业，不能一味地追求效率而积累大量风险。管理是一个永恒的课题，银行应不断提升管理效率，然而，对于风险，包括操作风险、市场风险，或是信用风险也好，银行内部的风险管理一定要徐徐推进，一定要结合自身的特点来做。可以说，对于银行，精细化管理永远在路上。

（作者系浙江稠州商业银行副行长）

孙军：提升管理效率应首先制定精准的战略

对于管理的精细化这个概念，在不同的时期、不同的区域、不同的国家，可能有不同的理解。在我们当前金融大变革的背景下，管理精细化应该从三个方面来考虑，也可以说将“精细化”三个字拆开理解。

第一，精。主要指精准的战略，因为精细化管理并不是两眼一闭，埋头做流程的梳理细化。战略为先，我们的银行应首先制定出精准的战略，在当前的环境下，银行到底应该做什么，不应该做什么，发展方向是什么，这都是首先应该明确的，没有一个精准的战略，管理做得再细也达不到预期。

第二，细。细致入微的运营，范围比较宽，包括运营方面的管理、服务管理创新等，要精益求精。

第三，化。要把这些东西固化下来，形成一个常态化的机制。体制和机制上的保证至关重要，没有一个体制和机制上的保证，再好的战略，再细致的运营可能也起不到应有的效果。

那么到底应该如何推进管理的精细化？结合自身的实践，我认为事业部制就能为当前银行的粗放式管理提供源头上的解决方案。事业部制打破了过去的分支行体制，是按照一个大的条线化运作的体制，它有几个显而易见的好处。一是专业化。专业的人做专业的事情，能打破同质化竞争的现状，做到个性化，差异化。如果没有做到专业化不可能精细，事业部带来的好处就是专业化。二是事业部制是一个责权力更加明晰的传导机制。在传统分支行体制下，最优秀的人才和资源多集中在总行，往往造成资源浪费。在事业部制下，各部门的条线责权明晰。三是效率的提升。效率提升可以从两个方面理解，第一是事业部制首先会横向集成一些职能，把资源管理集中在各个条线里面，让决策层有能力快速面对市场做出反映，提高效率。第二是把传统经营机制三级管理压缩成了一级经营。事业部尽管有很多分布，但实质上是一级经营，能极大地提升经营效率。

论及精细化管理，我们不能照搬国外经验，西方发达国家银行的战略、体制已经到位，只须在两头精细化上下功夫。而我们的银行战略不明确，体制不清晰，所以我们应当首先在大战略上下功夫。正如上世纪80年代初中国面临的问题很多，但重点其实就在改革开放。我经常听到有人说我们银行缺人才，但实际上银行从来不缺人才，缺的是好的体制和机制，只要有了好的机制和机制，很多困难都能迎刃而解。

（作者系亚洲金融合作联盟管理咨询公司总裁）