车间目标指标管理浅谈

代玉忠，陶传志，盛成宝，李海兵，高　深

（抚顺石化公司洗涤剂化工厂，辽宁 抚顺，113001）

车间目标指标管理浅谈

代玉忠，陶传志，盛成宝，李海兵，高深

（抚顺石化公司洗涤剂化工厂，辽宁 抚顺，113001）

文中剖析了目标就是任务，即要达到的结果；指标就是对目标任务的分解，即如何去做。千里之行始于足下，关键在做。目标指标管理已经在中石油企业推行多年，多年来随着HSE体系管理工作的日渐完善和有力执行，目标指标管理工作已经深深扎根在洗化厂磺化车间的各项管理工作中，极大地提高了车间各项管理水平。

车间管理；目标；指标；标准；控制

历史上我们中国人就非常重视人的主观能动性，有道是：苦心人天不负三千越甲可吞吴，老子的道德经向我们传达人本思想：道法自然、天人合一，指出天地万物的‘道可道非常道，名可名非常名’的自然规律，揭示了现代唯物主义哲学思想[2]。现代的企业管理，无论国内国外的企业家都把人作为第一要素，竞争的决定因素最终都是人的竞争。

所以纵观古今中外，我们说企业管理三分技术，七分管理，重在管理。洗化厂5吨/小时SO3磺化装置是引进意大利Ballestra公司的技术，以直链烷基苯、硫磺为主要生产原料，生产直链烷基苯磺酸。装置建于2004年，2005年投产，目前已经运行10年。装置人员是由各个车间抽调的骨干组成，生产车间人员来源分散、素质参差不齐，如何把这支不足50人的小生产装置管理好，历届领导不断探索，其中成功经验之一就是：以生产为导向、以安全环保为标准、以厂下达车间的总目标为起点分解指标，进而抓起车间全面管理工作。

1. 逐级分解生产指标、落实管理责任，充分激发班组争优、争先的积极性

生产是基础，没有生产运行就没有效益，首先进行生产目标的分解。

正如在2014年两会李克强总理回答美国记者提问：“中国的GDP今年是否能保证在7%以上”的提问回答说的：没有经济的发展就不能保证民生、就不能解决更多人就业，所以发展还是硬道理。

磺酸生产由于受市场影响，执行以销定产，所以磺酸产量一般不作为考查目标，但是产品的物耗、能耗必须考核。在车间《目标指标分解方案》中确定生产主任为主管责任人，工艺员为管理责任人，工艺员以下的根据其生产目标分解到班组，班组管理责任人是各班的组长。物耗、能耗指标下达给五个生产班组，指标都是相同的，在一天24小时中倒班人员以8小时工作制进行连续生产作业，每8小时结束进行一次结算，工艺员把结算结果统计造表，以班组为单位分别列出工艺一班、工艺二班、工艺三班、工艺四班、工艺五班，分别把白班（8∶00～16∶00）、中班（16∶00～24∶00）、夜班（0∶00～8∶00）的生产磺酸所消耗的烷基苯单耗和硫磺单耗的数据记录在物耗台账上，把循环水单耗、仪表风单耗、蒸汽单耗、电单耗记录在能耗台账上。月末比较排出名次，以此结果按照车间考核细则执行奖罚。

有了考核，有了其他班组的比照，以此激发各个班组积极采取节能降耗措施。车间对于各个班组比较好的合理化建议给予奖励，奖励分为车间级、厂级、公司级，根据建议价值以此上报，员工参与管理，创造效益的积极性从而得到极大提高。

2.　分解抽象安全环保目标为可操作指标，在实际工作中落实公司的‘安全第一、环保优先’管理理念

安全环保指标是装置运行的必要标准，必须100%执行。

磺化装置是21世纪引进的设备和技术，代表着当今世界级磺化的先进水平，所以原设计中安全环保设施先进，但是再好的装置也要人操作才能发挥最大化水平，做好具体的管理工作才能保证安全环保达标，实现人机结合的最优化发展。

按照厂目标的分解，要求车间污水排放量：≤0.5万吨/年，车间如果分解五个运行班组污水排放量：≤0.1万吨/年。班组去执行这一指标势必困难和抽象，于是为了具体化的执行，车间技术人员把0.1万吨/年的污水排放量分解到一年365天、一天24小时、每8小时为一个班次、最后落实到污水产生源头碱洗塔每小时液位升高控制在6～8%。这样班组非常容易控制环保指标，可操作性提高了。

GBT 8447-2008工业直链烷基苯磺酸合格品标准：活性物≥96.0%（质量百分比）、色泽（Klett）≤50；洗化厂就此制定了厂级内控指标：活性物≥96.2%（质量百分比）、色泽（Klett）≤30。控制指标操作弹性加大了，使得完成产品出厂合格率100%和馏出口合格率98.5%的控制目标成为了可能。车间管理中制定了《质量考核方案》，对于超出内控指标情况明确规定了处罚或整改标准，在生产中解剖每一个超标点，要求超标必须立即采取措施处理，处理结果和经过要有文字记录，以便对产品质量波动影响进行历史追溯。

3.　宏观理清、微观理顺，从上到下齐抓共管，灵活多变，提高车间、班组管理水平

车间班子管理责任分工在《目标指标及管理方案（分解）》中这样规定：一把手抓车间全面管理及对重大安全职责负责；生产副职主管日常生产、安全、培训；设备副职主管机动设备，下设工艺员、设备员、安全员，分专业管理车间全部事务，同时也是班组的直接领导者，班组长对全班管理工作负责，原则上，班员可直接向班组长汇报并接受其领导和指挥。

在车间各项管理规定和规章制度中都要求车间领导到班组成员各负其责，不要越权指挥。原则上管理人员不允许直接动手操作，特别是在装置开停工中，再急也不要违反原则。这样操作员在实际工作中充分得到锻炼，大量积累了经验，操作技能日渐提升，基本上，进厂大学生2～3年全部成长为磺化装置高级操作工，能够独立操作。对于在日常生产、开停工过程中遇到的操作失误、不足，车间生产主任都组织召开事件分析会，确定原因、落实责任、制定整改措施，工艺员都建立台账，每一起都要有尽可能全面的记录和总结。重大事件要列入磺化车间大事记台账，上传工艺管理平台，上报厂、公司。

在班组管理中，车间也在不断探索和改进，标准规定只有一个是死的，执行方式方法是活的，因人而异，灵活多变，发挥最优化正能量作用。之前车间制定严格规定，认真贯彻执行，效果不是很明显。经过管理人员下基层不断沟通，发现一些规定损伤了部分员工的积极性，于是在2012年和2013年多次修订车间的规章制度，把一部分权力下放到班组，在目标指标不变的情况下班组长酌情管理。车间逐级进行有理、有据、有节的管理，提高了员工主人意识，给人以更大的理解，做到大事看结果、小事看态度的基本管理框架。比如操作记录管理，我们的目标是：干净、整洁、准确、真实，在以上四项标准中车间始终把真实作为第一重要考核项，对假记录坚决执行考核标准，无论对谁雷打不动。对于准确标准，考虑到运行50岁以上的老员工确实眼神不好，我们给予理解，只要求改正错误，同时提醒多注意查看，避免错误再发生。而干净、整洁，我们执行中更是给予更多变的标准，由于公司改制许多老员工基本是初中或小学文化，对他们的书写，车间要求清楚、看得清就行，同时多鼓励少批评；对于大中专院校的学生要求他们不但要字迹工整而且要干净，以严谨的态度塑造企业未来希望之星。

对于特殊群体我们给予理解和宽容，大家是认可的、没有异议的，为了让大家始终树立正气和良好的作风，在管理工作中，始终不断的提醒所有员工：合理的不一定合法，任何人不要以身试法，态度必须端正。任何人发生违反车间制度规范的事件，工艺管理都有记录建立台账，有操作记录不规范的台账、产品馏出口超内控指标的台账、设备事故的台账、误操作的台账，所有台账记录的事件都作为班组月评比、季度明星评比、年度评比的依据，车间考核中对于各项扣分有明确规定，出现状况按章执行；车间管理人员的违纪也记录在台账中，作为年终先进评选考评依据。

在操作记录管理中，车间管理成果日渐显现，记录水平大幅度提高，拿生产部的评语就是：以前不敢查你们，逐级的可以查你们，现在不用查你们。领导的表扬是对车间管理的最大鼓励，员工上下一心，在愉悦的环境下不断创造磺化车间新的奇迹。

4.　建立制度、在实践中不断修订完善，严格执行制度，按制度办事，规范管理

“控制”一词来源于希腊语“掌舵术”，控制的核心就是维持正确的方向，或者说维持实现目标的正确行动路线，控制工作就是由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定，并采取措施确保组织目标实现的过程[1]。因此，要做好管理工作一方面要有控制措施，另一方面要有明确的目标。公司、厂、车间各项规章制度就是管理的目标。根据上级规章制度和年度考核目标制定车间的年度控制指标和规章制度，所以部分制度必须与时俱进一年一修订，紧紧跟随企业现代管理的步伐，保证车间各项发展在正确轨道上行进。

磺化车间各项建设和发展能够在近几年不断进步提高，重要一点也是规章制度不断完善的结果。根据车间实际情况先后在2011年、2012年、2013年制定了磺化车间管理规章制度34款，其中包括了：生产上的平稳率的考核方案、质量考核方案、储罐检尺规定、统计盘点规定、磺酸装车规定等等；设备上的盘车规定、PLC电脑使用规定、干燥剂再生规定、催化剂更换规定、磺酸汽槽操作方法等；安全上生产垃圾处理规定、投硫岗位安全操作规定等，还有微波炉使用规定、除雪规定、叉车使用规定等，几乎包括了车间日常生产和生活的各个方面，但是发展是永恒的，没有最好只有更好，一定还有不足之处，还需要不断完善。比如结合2014年第一季度板块体系检查结果对照车间管理，磺化车间存在的不足有：叉车使用的操作规程、缺少罐区三级防控设施日常管理要求、应急救援规程还不清晰需要完善步骤、润滑油站标识不清等，类似问题还有许多，但是只要结合公司内外各方面标准确定好目标，制定好控制措施，就一定能不断提高管理水平。

军队建设靠纪律保证，没有铁的纪律就没有战斗力，企业也一样，所以世界各知名大企业都在搞5S、6S、7S管理，是为了通过环境改善、效率提高、人员工作有序等方面促进经济效益的增长。化工企业管理也是一样，就是通过各方面管理改善达到最终经济效益的良性增长，目标管理作为一种控制方法，使得工作的执行者同时成为了工作成果的衡量者和控制者，充分激发调动起了员工积极性、自觉性，确定和完成各项目标指标成为企业各级单位的基础工作，从而形成了自上而下管理、自下而上执行的全方位立体化企业管理模式。

5.　结论

目标指标管理控制在现代企业中日渐重要，体现了人性化要求，使员工从被动的“别人要我做”转变为“我自己要做”，从而激发其工作的积极性、主动性和创造性，实现控制与激励的融合。

[1] 程国平, 刁兆峰. 管理学原理（第二版）[M]，武汉: 武汉理工大学出版社.

[2] 老聃（原著）, 孙以楷（解读）. 老子解读[M]. 安徽: 黄山书社.

Discussion of Workshop Goal and Target Management

Dai Yuzhong, Tao Chuanzhi, Sheng Chengbao, Li Haibing, Gao Shen
(Petro China Fushun Petrochemical Company Detergent Chemical Plant, Fushun, 113001, Liaoning, China)

The article takes apart that goal is an assignment, which is the outcome we want to reach; target is how to do, which is a part of assignment. Each step is a beginning of a thousand miles of journey. Action is the most important. Along with gradual perfection and powerful implementation of HSE system management for the past many years, target for goal management has been deeply rooted into every kind of managing work concerning sulphonation unit in Fushun Detergent Chemical Plant. It has increased every management level of the unit in vast scale.

workshop management；goal；target；standard；control

F273

B

1672-2701（2016）09-58-04