供电企业绩效管理探索

摘要：随着我国电力体制改革的不断深入，供电企业要加强精细化管理的绩效管理，并使之朝着科学化、规范化和系统化方向发展，才能促使供电企业由传统的人事管理向现代人力资源管理转变。

关键词：供电；绩效管理；探索

0 引言

为建立与现代企业制度相适应的企业管理和运行机制，科学评价供电企业各级员工工作表现，建立与岗位动态管理、薪酬激励、员工教育培训、职业生涯发展相结合的绩效管理体系，最终达到“支撑供电企业发展，成就员工个人价值”的人力资源管理新境界，供电企业通过狠抓落实，强力推进，打响了绩效管理工作的持久战。

供电企业在积极推进绩效管理的过程中做得比较有成效的有五点：一是注重考核效率；二是注重考核的公开、公平、公正；三是注重绩效沟通与面谈，化解矛盾；四是注重绩效考核结果的全面运用；五是把绩效管理与现行的各项管理制度有机结合起来。

1 供电企业绩效管理目标

绩效管理是供电企业加强精细化管理、实施管理创新、深化用人与分配制度改革的一项新举措，同时，也是管理手段的创新。供电企业积极推进绩效管理，归根到底是要在“人”与“事”之间搭起一座金桥，促进供电企业各项工作目标的全面完成和工作业绩的持续改善。因此，只有把绩效管理贯穿于供电企业管理的全过程，与供电企业的各项工作有机结合起来，才能真正体现出绩效管理的价值。

供电企业本着“充分发挥绩效管理手段在企业价值创造过程中的作用”这一理念，确立了绩效管理工作的推进目标：一是以绩效管理体系为支撑，确保企业各项工作目标的全面实现；二是以绩效管理为突破口，全面推进用人制度与分配制度改革；三是以绩效管理为推动力，加速机构改革进程中岗位、薪酬、绩效一体化建设；四是以绩效管理为手段，深化绩效大局观，增强考核执行力；五是以绩效管理为契机，全面提升企业综合管理水平。

在借鉴、消化、吸收、改进的基础上，供电企业结合行业特性和企业实际情况，在实践中大胆创新，不断改进，摸索出了一套具有供电企业特色的绩效考核体系。如：关键业绩指标的考核以基本目标为主、卓越目标为辅，充分体现负激励与正激励相结合的双向激励原则；在指标体系的构成上，以硬指标考核为主、软指标考核为辅，达到工作目标完成和工作质量改善双促进的作用；年度指标以年度考核为主、过程考核为辅，充分发挥了绩效管理既重结果、又重过程的双重效应；对中层干部的考核以业绩考核为主、民主测评为辅，体现了以业绩为导向，强化部综合能力的指导思想。

根据供电企业人力资源发展规划要求，必须建立起科学、规范、完善的绩效管理体系，让全体员工真正树立起绩效管理的大局观，推动绩效管理工作的新发展，充分发挥供电企业管理“总抓手”的作用，确保供电企业各项工作目标的全面完成。

2 供电企业绩效管理工作流程

供电企业绩效管理工作按照PDCA的管理循环进行，分为四个阶段，四个管理阶段的主要任务如下：

第一阶段：绩效目标制定阶段（PLAN）。上级与下属进行绩效沟通，分解任务，确定部门和岗位工作目标及相应的关键业绩指标KPI（考核指标、指标描述、目标值、考核标准、信息来源、计算方式、权重等），使所有员工明确当期工作应取得的业绩目标。

第二阶段：绩效管理工作开展阶段（DO）。所有部门及岗位的人员依据岗位职责、围绕绩效目标开展工作，通过分工协作方式完成任务。

第三阶段：绩效督导阶段（CHECK）。下属对工作进展进行自查、自评，上级对下属工作进行检查并给子指导，对照中间控制目标发现差距、找出问题，提出改进方案以纠正偏差，实现绩效持续改进。

第四阶段：持续改进实现业绩目标阶段（ACTION）。员工实施改进方案完成任务，取得预期绩效。考核者对被考核者进行绩效考核，通过绩效而谈进行沟通，就绩效考核结果达成一致，并对下一阶段的绩效目标进行协商达成一致。

3 供电企业绩效管理工作主要做法

3.1 设计五级绩效考核体系，建立压力层层传递机制

建立“市级供电企业→县级供电企业（专业车间、中心）→科室→班组（站）→员工”的五级绩效考核体系，建立压力层层传递机制。通过目标的层层分解，指标最终分解到团队、班组、个人，上级把压力传递给下级，逐级传递到班组、员工，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的目标。

3.2 优化工作流程，明确岗位职责

通过供电企业绩效考核体系的建立、指标的分解、目标的制定、绩效协议书的签订，让每一级团队和员工认清形势，优化工作流程、明确工作内容，清晰岗位职责。

3.3 合理拉开差距，调动员工积极性

随着供电企业绩效管理工作的稳步推进，员工逐渐熟悉各层级的绩效管理政策，掌握绩效管理的理论知识，通过考核，严格按照考核成绩兑现绩效薪金，“多劳多得”、“干多干少不一样”的观念已深入人心，在员工队伍中引起了极大的反响，起到了积极的作用。绩效管理促使员工积极转变观念，主动思考提高工作效率和提升工作质量，不断改善个人工作业绩，促进团队业绩不断提高，帮助企业提升综合竞争力。

3.4 大力推进生产、营销班组工作积分制考核，把班组建设成为供电企业坚强的基石。

生产、营销班组是供电企业组织架构中的最基本单元，是落实安全文明生产和提供优质服务的第一道防线。同时，也是供电企业各项规章制度和各项指令的最终贯彻者和落实者。生产、营销班组的基础地位决定了其在供电企业管理体系中的重要作用。随着供电企业工分制考核的持续改进，实现了奖勤罚懒，奖优罚劣，初步解决了生产、营销班组中存在的“干多与干少一个样”、“干好与干坏一个样”和少数班组员工不思进取的问题，促进了生产、营销班组各项工作目标的全面完成。

同时，也让班组员工树立起了大局观，增强了绩效管理的执行力。

3.5 绩效考核结果运用到人力资源管理的各个环节，为深化用人与分配制度改革奠定坚实基础。

从近期来看，将绩效考核结果运用于绩效薪金的分配，改变了分配上的吃“大锅饭”、“不均主义”，做到了“多劳多得”、“少劳少得”“不劳不得”、“业绩优秀者多得”、“业绩差者少得”；从远期来看，将绩效考核结果运用于员工薪酬调整、岗位变动、教育培训、带薪休假、优秀人才选拔、职业生涯发展等人力资源管理的各个环节，让优秀的员工得到荣誉、加薪、晋升，获得优先培训机会，让业绩差的员工感受到面临转变工作态度、提升工作技能、待岗培训，甚至被淘汰的压力。

3.6 总结分析，持续改进

绩效管理是一个持续改进，不断完善的过程。每一个考核周期结束，要及时召开绩效管理运行总结分析和经验交流会，通过对上一考核周期运行情况的认真总结分析，找出体系、团队、员工考核中所存在的问题，并针对问题提出切实可行的解决方案。运行情况表明，这种做法取得了良好的成效，对下一考核周期考核结果的公平、合理性起到了较好的改善作用。同时，各部门、各单位及其班组也在努力实践和大胆探索推行绩效管理的各种方法和技巧，这必将为供电企业绩效管理工作推上新台阶提供强有力的支持。

4 结语

绩效管理是供电企业人力资源管理乃至企业管理的“总抓手”，同时，也是供电企业人力资源管理的风向标。供电企业通过深化绩效大局观，推动管理新发展，全体员工牢固树立以大责任、大贡献、高标准为核心价值的“大局观”，增强绩效管理的执行力，一步一个脚印走出一条具有供电企业特色的绩效管理之路，树立供电企业管理的“总抓手”，突破一个又一个不可能，刷新一个又一个历史记录，为最终实现“支撑供电企业发展，提升企业管理水平，成就员工个人价值”的新境界提供了强有力的支持。

参考文献：

[1]陈梅玲.供电企业绩效考核管理现状、存在的问题及对策[J].产业与科技论坛.2009（03）

[2]刘洁.电力企业绩效管理探究[J].科技资讯.2008（32）

[3]张会磊.关于供电企业绩效管理的认识与思考[J].中国电力教育. 2008（24）

作者简介：

侯文丽，生于1983年，女，汉族，籍贯：山西晋中，职称：中级经济师，硕士研究生，研究方向：人力资源