四种绩效考核方法（工具）的相同与不同处

于广懿

摘 要：通过对四种不同的绩效考核方法（工具）的介绍，并结合各自的优劣势进行对比，得出这几种方法（工具）的各自特点，以及结合它们各自在企业实际应用中的相同处与不同处。

关键词：绩效；KPI；BSC；MBO；OKRs；应用

一、前言

随着中国国内经济的发展，不同行业、企业业务的增长，公司规模的扩大，为追求更好更高的效益水平，企业人力资源部都会结合企业自身结构、特点等进行有针对性的绩效考核。考绩效核常用的几种方法（工具）如：KPI、BSC、MBO相信HR们都不会陌生，而近年由Google执行并优化的OKRs工具也被大家所关注，本文将对上述提到的四种不同的绩效考核方法（工具）进行一一介绍并对比其各自特点，通过介绍并对比发现他们在应用中所需注意的事项以及它们相同或不同的地方。

二、四种绩效考核方法（工具）介绍

（一）KPI。关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标、中长期发展目标分解为可操作的工作目标的工具。

在实际的应用中，如何确定并选取关键指标是核心，应该结合企业自身情况，深入到业务才能更有针对性的找到可以影响企业发展，影响营收、利润变化的关键因素。在实际应用中常会遇到的问题如：业务或生产部门相对容易选取出关键指标，如：部门销售收入、存货周转率、净利润、单位时间生产件数、合格率等指标；但职能部门如人力资源部、行政办公室等部门在关键指标量化上就变得很麻烦。我认为这类部门的指标依然应该本着可量化为大前提，在描述一项关键指标的时候尽可能通过完成情况、完成时间等数字约定体现指标的可衡量性，比如：在评价行政办公室会议管理、组织这项指标时就可以把会议如期完成率、场次加入到考核当中、在评价人力资源部招聘职能完成情况的指标描述是就可以把同岗位面试到场率、到场数量，类似岗位招聘周期等加入绩效考核当中。

（二）BSC。平衡计分卡（BSC：Balanced Score Card）早在1987年便由Analog Device公司（简称：ADI）进行了平衡记分卡实践尝试。而1992年的《哈佛商业评论》中罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》。而后在1996年，卡普兰关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，也正因为这样我们把罗伯特·卡普兰成为平衡计分卡创始人。

在实际应用中，我认为BSC更像是具体化、标准化的KPI，它限定了从四个维度去衡量企业经营中的关键指标或者说重要节点。

（三）MBO。目标管理（MBO：Management by Objects），“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

在实际应用中，我更愿意把MBO看作绩效考核的工具而不是方法，在企业经营、管理中是先有目标还是先有工作、任务就如同问是先有鸡还是先有蛋那样，但所不同的是前者正如德鲁克说的，“是有了目标才确定了每个人的工作”。

（四）OKRs。目标与关键结果法（OKRs：Objectives and Key Results），约翰·杜尔当年他率先从Intel将OKRs引入Google。正如上文所说我更愿意把OKRs当作工具而不是方法，因为在ORKs实施当中有几个特别点（比如：所有人必须协同，而不应该是上下级命令式的、起码在部门或者团队间彼此的OKRs是公开的、定期打分、面谈，保证在RKs依然重要的情况下才持续为它努力，而评价得分低的也并不意味着个人绩效低，仅代表需要考虑项目是不是值得继续等），让它用起来更像是目标、项目的管理工具而并非绩效的考核方法。

（五）四种方法（工具）在具体实施中遵循、适用的原则

在具体实施、使用以上方法工具时，有两个基本的原则可以遵循：PDCA原则与SMART原则。所谓PDCA，即是Plan（计划）、Do（具体实施）、Check（检查）、Action（行动）的首字母组合，而每个步奏都是环环相扣、逐步进行的，所以我们也可以形象的把PDCA看作一个闭合的“管理环”。

SMART原则分别由Specific（具体的）、Measurable（可衡量、可量化的）、Attainable（可实现的）、Relevant（相关联的）、Time-based（有时限的）五个词组组成。

我们在应用以上的方法、工具时基本上可以按照以上两个原则分为以下几步实施：

（1）制定企业整体的战略和目标，并成立专项考评小组；

（2）在下属经营单位或者部门之间分配主要的目标；

（3）各经营单位或部门的管理者与他们上一级一起制定本单位或部门的具体目标并签署并承诺完成目标；

（4）下属经营单位或者部门的所有人员参与制定自己的具体目标，并与上级管理者共同商定如何实现目标的行动计划；

（5）具体实施行动计划；

（6）定期检查、修正现实目标的进展情况，并向上级管理者或专项考评小组反馈；

（7）结合目标完成情况，通过绩效评价对奖惩进行具体展现。

三、四种方法、工具的优劣分析

综合以上对四种方法（工具）的介绍，相信大家也可以大致看出各自的优缺点，像OKRs作为更新的工具，必然具备了更灵活、透明、直观等特性；而像KPI作为成熟的方法也体现出了能更好的契合战略，有广度有深度的分解战略等特性，具体四种方法（工具）的优劣势分析见图1。

图1 四种方法（工具）的优劣分析

四、总结

通过对四种方法（工具）的介绍与对比，我认为可以把BSC看作是从财务状况、内部运营、客户管理、学习成长四个维度出发的KPI；而OKRs则像是MBO的开放形式或者更有针对性的一种延伸。但作为绩效考核的工具，我认为四种都适用，在企业实际应用中，可以利用KPI或者BSC搭起整个组织的考核框架，然后分解下去，在分解到下属公司或者部门的时候往往MBO和OKRs又会成为很好的目标、项目管理工具，对整体绩效目标达成起到辅助作用。（作者单位：中土畜茶食汇（北京）食品营销有限公司）

参考文献：

[1] 彼得·德鲁克.管理的实践.机械工业出版社.2009

[2] 埃里克·施密特.重新定义公司.中信出版社.2015

[3] 布赖恩·罗伯逊.重新定义管理.中信出版社.2015

[4] 罗伯特·卡普兰等.平衡计分卡：化战略为行动.广东经济出版社.2004

[5] 赫尔曼·阿吉斯.绩效管理.中国人民大学出版社.2013