S集团并购L集团案例分析

李冰清

摘 要：跨国并购是顺应经济时代发展的趋势，中国企业大军为了弥补自身弱势提升竞争力纷纷加入了跨国并购的行列，纵观国际上成功的跨国并购案例很多，然而，不可否认跨国并购风险很大。本文通过探讨S集团并购L集团失败的原因，得出公司只有总结经验、促进文化融合、加强管理人才储备才能成功顺利完成跨国并购。

关键词：跨国并购；整合；汽车行业

一、公司简介

（一）并购方-上海汽车集团。S集团作为中国三大汽车工业集团之一，旗下有很多知名汽车品牌。其乘用车产销量在国内市场处于龙头地位，早前已经持有韩国大宇10%的股份。2003年首次进入《财富》世界企业500强。但S集团前进的道路上始终无自主研发能力，无法建设自主品牌这一拦路虎，与大众、通用合资后问题尤为严重。因此先后收购了多家有自主研发能力的汽车企业如韩国L集团和英国罗孚。

（二）被并购方-韩国L集团汽车公司。越野车和高档房车是韩国L集团的主要生产销售品，它始于1954年并于34年之后正式命名为L集团汽车公司。之后推出SUV型汽车，并获得奔驰公司动力生产组装技术，成为汽车制造领域五脏俱全的综合性企业。后金融危机来袭，L集团被大宇集团收购后又解散分离出来，随后其柴油引擎技术也奠定了该领域的地位，推出的十一座MPV也轰动一时。生产高级车为主的曾创造年产二十万辆汽车占据韩国10%市场的企业，确在飞速发展的现在不断遭遇危机。

二、并购过程

随着汽车工业发展缓慢，汽车行业本身开始反思发现并解决其中存在的问题，S集团也正处于想要研发自主品牌，开拓国际市场的新阶段。L集团由于不断遭遇危机，2000年开始其债权团就希望能将其卖出。而S集团当时也正在考虑收购并且有足够的实力，S集团与L集团从合作转变为收购与被收购，S集团收购的目的也很明显是为了其技术。然而中国蓝星集团的突然出现拖慢了收购的进度，但这只是一个小插曲，最后S集团打败其他竞争者之后于2004 年7月以每股1万韩元当时总计5亿美元的现金进行了收购，高于L集团汽车当时的市价。S集团以足够优越的条件收购并拯救了L集团，于2004年10月达成并签署特别协议。试想此次并购会给L集团带来极大的好处，不仅能够研发其自主品牌，还能借助这个跳板进军国际市场，但其发展并不尽如人意，一切来的太突然09 年2 月，韩国法院宣布L集团破产，S集团失去了控制权，最终此次并购以失败告终。

三、并购动因分析

为了占据市场保持优势，汽车企业开始了跨国并购，然而很多盲目的并购是不可行的，S集团并购L集团就值得我们去思考，S集团并购L集团有多方面的考虑。

（一）提高自主开发能力。S集团集团销量一直处于快速增长的阶段，但其依靠国外技术无自主研发能力使其位于产业价值链的中部，无法接近核心，这也严重制约了S集团的进一步发展，战略调整迫在眉睫。S集团集团在2004年7月以高额销售额成为世界500强企业的一员，但没有一辆汽车是自主品牌。虽然很多著名跨国公司和S集团一起成立了多家合资企业，与多家外资的合作把S集团的技术水平维持在一个较高的高度，但始终要依靠外方不能独立发展。自己开发研究新的平台在时间和资金上都是不允许的，S集团集团只能通过收购来完成这一目标。

（二）扩大客户规模占领市场。乘用车是S集团的主要产品，产品结构单一，客户也主要以中低端为核心，这完全不符合现在这个多元化发展和竞争日益激烈的市场的需求。收购L集团能够使L集团的生产销售权归S集团所有，为S集团进入国际市场做铺垫，进一步利用中国低成本优势进军国际。

三、并购动因及并购后整合失败原因分析

从案例中我们可以看出上汽并购双龙主要是为了提高自主开发能力和扩大客户规模占领市场，随后的失败是由多方面的原因造成的。

（一）对被并购方情况了解不充分。S集团在收购L集团之前，L集团的很多各方面的问题就已经显露如其管理及其市场定位，但这并不是其走下坡路的原因。S集团并购L集团其实也有一定盲目的原因，并没有对L集团了解的那么彻底。S集团一直依赖于与奔驰的合作和中国市场的支持，对于并购后重新打造车型的概念和定位完全是模糊的，要对一个企业进行收购对企业了解后，不仅要评估自己的硬件设施主要是指资金，还要清楚自己的软实力即驾驭技术和管理的消化能力。

（二）人力资源和管理整合。S集团集团在并购成功后安排高管协助原L集团管理层治理公司，但有高层出于个人私利不配合工作，S集团借此机会改变原管理层真正的控制了L集团，48岁的L集团产品开发部部长崔馨铎被任命为新任代理总经理，接着进行了大规模的人事调整，但是这次人事变动引起了工人们的不满导致了后来工会组织的大罢工。由此L集团陷入窘境，形势促使公司内部进行裁员辞退一部分员工，减少或断绝福利来度过危机这又更大的引起了工人的不满。为此，2005年向L集团公司又加派了高管，虽然新的管理层将业绩维持在了良好水平，但由于跨国公司管理经验的缺乏未管理过如此完整的企业运作，无法使公司员工信服，无疑是雪上加霜，无法解决根本的问题。

总结出来有两方面的原因，一是沟通问题，良好的沟通是一个公司运营的关键；二是S集团没有丰富跨国管理经验的人才培养和吸收，缺乏经验导致接手L集团之后有些盲目自信，没能在之前做好准备，并购完成后S集团没能很好地消化吸收L集团的技术和员工，也没有通过有效的管理L集团，使L集团最终走向破产。

（三）技术整合。S集团收购L集团的目的再明确不过了，就是为了L集团的技术，L集团的技术能不能为S集团的自主研发带来贡献，带来多少贡献成为衡量S集团此次是否成功并购的关键指标。S集团形成很多项目进行技术融合，其中产生了很多问题，但S集团一直模棱两可置之不理，很多分歧和问题积累下来并未得到解决，这也给之后项目的顺利推进制造了很大的障碍。L集团其实有很好的核心技术，但S集团没办法消化吸收无法真正掌握其核心技术，所以说，这次整合是很失败的。而且对于S集团对L集团的技术层次的定位，L集团一直是难以接受甚至是排斥的，而S集团也一味的逃避这个问题，这些都是失败的罪魁祸首。

（四）文化整合。S集团忽略了民族文化的重要作用，虽然S集团在并购后聘请了咨询公司，做了文化融合方面的规划和努力。但众所周知的是韩国是一个民族主义很强的国家，有很强的爱国意识，支持国货。S集团其实还处于不断发展的阶段，其自身的技术实力远远赶不上L集团，爱国主义的韩国员工对于核心技术外移也是心存畏惧，担心这会促进中国汽车产业的发展打击本土产业。在这种形势下虽然S集团答应L集团不会将技术转移，但是并没有采取其他有效措施来安抚L集团员工的负面情绪。S集团没有抓住最佳的文化融合时期，随着各种矛盾的积累终于爆发工人罢工，生产停滞，此时的经济危机的到来更加速了L集团的破产。

四、启示

S集团收购L集团的案例值得我们反思，我国经济发展迅速，会有更多的企业加入到跨国并购的行列中，中国企业还需要进一步的学习，才能更好的发展下去，从中我们也可以得到关于跨国公司并购的几点启示：我国处于虽然有好多跨国并购的例子，但是还是缺乏特别成功的有借鉴意义的，经验还是不足，并且在整合前对于并购企业文化等了解不充分。应该在做出对外投资决策之前，充分了解收购对象情况，确保该对于该公司定位的准确性，并制定详细的发展计划，并将所有可能发生的问题考虑到，才能更好的应对突然状况。注重文化融合，民族文化差距和相互认同障碍的解决是并购前要认真思考的，L集团和S集团尽管同为亚洲企业，文化大背景是相同的，但L集团员工与S集团之间还是存在隔阂和分歧，并购后的双方存在不能融合各自坚持企业文化的问题。对于跨国并购，还要注意跨国管理人才储备，国际化管理人才的缺乏对于并购后的管理缺失至关重要。

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