对推进保山烟草企业精益管理的几点思考

文/云南省烟草公司 杨聪娟

对推进保山烟草企业精益管理的几点思考

文/云南省烟草公司 杨聪娟

本文结合全面推进企业精益管理工作的要求，就保山烟草企业在推进精益管理过程中如何构建精益管理工作长效机制，实现将精益管理落实到生产、经营、管理、服务等各个领域，全面提升企业管理水平提出几点意见和想法。

精益管理；流程管理；QC小组活动；全员参与

2013年8月，国家局下发《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》，要求在全行业推进精益管理。精益管理意见的提出，为有效破解行业“三大课题”，深入开展“管理创一流”活动，进一步夯实基础管理，不断提升企业管理水平指明了方向。2015年，保山烟草在认真总结2014年“精益十佳”创建工作的基础上，通过大力加强精益理念的宣传和培训，积极推进质量管理QC小组活动，同时在基层站（所）试点推进7S现场管理，各项工作都取得了一定成效，但仍存在精益管理认识不足、创新理念不强、工作流程不够优化和目标统计分析不够深入等问题。因此，如何将精益管理落实到生产、经营、服务等各个领域，构建完善的精益管理工作长效机制既是保山烟草企业快速发展的根本要求，也是烟草企业各级管理人员不断提升管理水平的必然选择。

一、营造精益文化氛围，树起消除浪费大旗

精益管理的核心是消除浪费，在生产过程的各个环节树起消除浪费的大旗，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产过程达到精而益的效果。

（一）加强宣传培训。2008年起开展了以“全面、完善、提升”为主题的贯标工作，可以说“精益”两个字对保山烟草员工来说并不陌生。在此基础上，再利用企业内网、《保山烟草》内刊、公司电子显示屏、宣传栏以及烟叶站点公示栏等载体，进一步加强对精益理念的宣传，营造浓厚的精益管理氛围。针对各关键流程的推行者可作进一步的深入培训，使其详细了解每一个工作流程节点的关键指标，作为流程推进的领路人；让广大干部职工在接受精益管理理念的同时，自觉改变传统习惯方式，做到精益从心开始，改善从我做起。

（二）识别价值流。价值流是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。如：烟草商业企业涉及烟叶种植、收购、烘烤及成品烟叶销售的各个环节，在这整个过程将出现增值和非增值活动。而识别价值流就是发现浪费和消灭浪费，所以通过识别价值流，消除和尽量减少不增值活动。同时，也能有效解决职责模糊、各种管理工具交叉打架等问题。

（三）确定关键节点。分层逐级对全部业务流程进行节点识别、分析、确认。找到的关键节点必须是工作流程上的重要环节，该环节工作质量决定了工作流程整体质量，或者只要控制住这个节点的工作，就能对整个工作流程进行控制。节点的操作规范、控制措施、岗位职责要明确、清晰，必须责任分解到人，具体落实到岗位，建立起完整的节点管理体系。

二、整合工作业务流程，实现流程标准管理

保山烟草现行的“三标一体”综合管理体系，经过几年的运行，已步入成熟阶段。在推进精益管理的同时，充分利用综合管理体系平台，从发现问题、解决问题、持续改善三个方面去建立、完善和优化流程，使流程更简洁高效。

（一）改善固有流程。对固有的流程进行阶段性的梳理，不断发现改善空间，尽可能减少流程中的非增值活动，取消所有不必要的工作环节和内容。

（二）整合单一流程为综合流程。在单一流程完善的情况下，进行跨部门业务流程的梳理和整合，使多个单一流程组合成流畅的系统流程，聚焦于成就完美的长期目标。

（三）整合分散性工作。将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一项完整的工作，或将分散的工作环节集中，由一个岗位、一个班组或一个部门负责运作，这样可以减少不必要的环节沟通。

（四）控制关键指标。要让流程取得实效，必须明确要求，关键步骤和环节的完成时限、达到的效果，流程输出的结果是否体现满足客户需求等。可通过科学设置监控点、安全风险点和廉洁风险点等，有效控制衡量流程优劣的主要指标，如成本、质量和速度等，最终实现流程化管理。

三、开展QC小组活动，推动精益管理创新

QC小组活动是解决企业难题的尖刀，以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组建QC小组，运用质量管理的理论和方法开展各项活动。

（一）积极营造全员参与的氛围。以自发性和全员参与性为原则，科学组建QC小组。活动初期先选择身边力所能及的课题，如：缩短信息处理时间、降低卷烟配送包装费用、提高应归档文件准确率等。在开展QC小组活动时，既要关注改进效果又要努力实现公司利润最大化，才能给公司和个人带来实实在在的利益。

（二）充分发挥管理者的带头推动作用。在推进的过程中，要一边推一边前进，逐步摆脱旧习惯、旧思维的束缚。同时依靠管理者来巩固和提高小组活动成果，充分发挥管理者的带头推动作用，做到既要推、又要管。

（三）充分利用精益管理应用工具解决存在问题。在开展QC小组活动中，充分运用精益管理应用工具，如：7S现场管理、价值流分析、零库存管理、精益改善案例、目标管理等。保山烟草在龙陵县平达两站一所试点推进的7S现场管理以及通过精益管理将基层烟站上报的各类繁杂表格，整合为填写一份规范数据表格，大大降低了基层烟站工作人员的工作量。这些都是消除流程上“浪费”所带来的好处，不仅体现在降低基层工作强度，更体现在烟叶质量逐年提高上。我们要充分利用这些成功的案例，不断寻求和探索更多符合实情的应用工具来解决存在问题。

（四）QC小组成果的固化推广及应用。建立QC小组成果推广应用机制，可通过召开优秀QC小组经验交流会、成果发布会等方式，促进QC小组成果的推广应用。通过成果的发表，组员之间可以广泛地交流经验，使大家互相得到启发。成果发表之后，群众广泛参与评分，能增加评选的群众基础，鼓舞士气，满足自我实现的需要，同时能吸引更多的职工参加。

四、形成精益文化，实现边际效益

精益文化强调效率、注重节约、杜绝浪费。它是企业文化的重要组成部分，只有更好地将精益文化与企业文化融合，才能实现以文化促进企业管理水平提升的良好效应。

（一）注重提升人员素质。文化如果离开了人的行为，将是一纸空谈，毫无意义。人力资源在构建精益文化中发挥着举足轻重的作用，精益文化的实施就是要从培养一支优秀的员工队伍抓起。

（二）注重量化具体目标。目标的制定要尽可能量化，不能笼统含糊，还要做到可动态监测，才能在过程中不断调整策略，让工作尽可能地离目标更近。在实现目标的过程中，应当给予员工一定的自主权。目标尽量用具体数字表达，员工有没有完成任务目标、完成的好坏，经过计算对比便可知。这也会使考核机制运行起来更加体现公平、公正，避免人情考核。

（三）设定科学考核机制。在科学合理的基础上设定考核目标，既要达到促进工作提升的初衷，又要让考核调动起员工的积极性。考核机制不能呆板，否则就会出现员工为了完成考核任务而机械式地工作，不能兼顾工作质量和效益，导致整天忙碌而没有成效的现象发生。

（四）有效运用竞争机制。竞争既是压力，又是动力，合理开展竞争，让员工保持良好的竞争状态，有利于激发员工创造性解决问题的能力，有利于员工的正能量发挥。以“精益”为中心，开展精益管理、精益营销和精益服务，适当奖优罚劣，以考核结果促进良性竞争，不断激励员工求精、求益。

通过精益理念、精益文化的注入，使精益管理被广大员工欣然接受和认可，充分发挥其所具有的导向作用和凝聚作用；将精益意识和理念，贯穿融入企业生产经营的所有过程和环节，让生产力各个要素的能量充分释放，使精益管理的执行力得到提升，使全员、全过程都能实施精益管理，最终实现边际效益最大化。

［1］中国质量协会.质量管理基础知识［M］.中国计量出版社，2011.