集团化水泥企业营运资金管理浅议

张凤民

摘要：随着市场竞争日趋激烈，营运资金有效管控的重要性也越发突出。SWC公司作为一家以水泥生产经营的集团化企业，着力加强营运资金管理，取得了良好的成效。本文以SWC公司的实践为例，探讨如何全面加强集团化水泥企业营运资金管理，助力企业实现效益最大化的经营目标。

关键词：水泥企业 营运资金 管理

一、准确理解营运资金及营运资金管理的定义

（一）营运资金的定义

营运资金，是指流动资产减去流动负债的净额，是一个综合的会计概念。根据会计恒等式，流动资产营运资金=流动资产-流动负债=（非流动负债<资金>+权益资金本）-非流动资产。

其中流动资产是指可以在一年以内或者超过一年的一个营业周期内实现变现或运用的资产，按其存在形态来看，可划分为现金、可交易金融资产、应收账款、其他应收款、存货等类别，具有占用时间短、周转快、易变现等特点，不同类别的流动资产具有不同的可变现性，即流动性。

流动负债，则是指需要在一年或者超过一年的一个营业周期内履行的现时义务，在会计上表现为需对企业内外各方偿付（或支付）的债务，在类别上可分为短期借款、应付账款、其他应付款、应付税金、应付薪酬等项，具有偿付义务确定、偿还期短的特点。

营运资金反映了流动资产和流动负债的总和，流动资产与流动负债的比较关系从一个侧面反映了企业的偿债能力，是分析和判断企业资金营运状况和财务风险的重要综合性指标，营运资金管理是企业财务管理的中心任务之一。

（二）营运资金管理的定义

与营运资金的含义相对应，营运资金的管理亦即对企业流动资产及流动负债中所含各种要素的全面管理。一个企业要维持正常的运营就必须要拥有和运作适量的营运资金，且鉴于营运资金以各种形态存在于企业运营的全过程，营运资金的管理必然构成企业财务管理的最重要组成部分之一。从资金角度来看，企业经营全过程就是资金在不同形态之间转化流转的过程，也是企业经营价值的实现过程。具体而言，任何一个企业或组织，要搞好营运资金管理，必须解决好流动资产和流动负债两个方面的问题。

第一，企业运用的管理，应该投资多少在流动资产上，以及在各类别上怎么配置，即资金运用的管理。主要包括现金管理、应收账款管理和存货管理。

第二，企业流动资金来源的管理，主要是资金筹措的管理。主要包括银行短期借款的管理和商业信用的使用管理。

可见，营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。

二、设定清晰简明的营运资金管理目标

营运资金管理必然统驭于企业管理的目标，服从服务于企业的利益最大化，为企业的有序运营和效益保驾护航。但究其本质，核心目标无非两个方面：一是保证企业拥有足够充裕的资金，确保企业运营各环节不因资金问题出现脱序，确保企业的生存和持续运营；二是合理资产负债的配置，有效掌控资金风险的同时，尽量压减各项占用，提高资金使用效率，节约资金成本，提高企业效益。

三、把握好营运资金管理的工作原则

（一）统一思想，全体人员必须树立“现金为王”的理念

利润最大化是企业经营的直接目的，但会计意义上销售收入和利润的实现，并不等同于价值的实现，并不一定带来现金流量。而货币资金是企业的血液，既是经营活动的起点，也是经营活动的终点和目的，现金流量体现了利润的含金量，企业效益最终必须体现在现金的增量上来，取得现金体现着实现企业经营的价值和目的。对企业来说，生存比盈利更重要，生存的前提则是以充足的现金流量以保持偿债能力。SWC公司利用各种形式，广泛宣传营运资金的重要性，使各级管理层均能充分认识和认同现金流量管理的重要作用，在经营工作中自觉将现金流量的管理置于企业管理的核心地位，形成企业上下共同关注现金流量的良好氛围，真正做到企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。

（二）全员参与，落实责任

营运资金运行于企业经营的各个环节，涉及企业的所有部门和人员，营运资金管理绝非财务部门一家的工作，全员参与、落实责任非常重要。在实务中，SWC公司按照业务循环落实部门责任，明确规定现金管理及部分其他应收、应付款由财务部门负责，应收账款及预收款管理由销售部门负责，预付账款及应付账款由采购部门负责，备用金及行政费用管理由行政人事部门负责。各项相关指标均与相关责任人的薪酬考核兑现挂钩，既有压力，又有动力，极大地调动了责任人的主动性和积极性。

（三）全面预算，全面管控

营运资金涉及企业的所有业务环节及企业生命周期，资金管理必须与业务循环相结合，做到全要素、全过程、全方位管理。

（1）全面预算，计划到位。企业管理层要十分重视预算的作用，每年均成立两级预算工作小组，充分考虑经济市场环境、发展战略和企业实际，运用科学合理的方法，做好企业年度经营预算，在年度预算中就对营运资金相关指标进行预测，以现金预算作为整个预算体系的起点和终点，确定全年货币资金流入量、流出量以及各考核时点的存量等预算指标和优化资产负债结构的目标，并以滚动预算、月度计划的方式分解落实到各月份，在两级企业中积极开展月度对标和财务分析工作，并以此指标作为相关责任人的考核依据。

（2）全要素、全过程管控。鉴于对营运资金是一个综合性概念，它包含多种要素。企业经营业务循环是业务价值的实现过程，以现金投入为起点，并以实现现金收入为终点，期间历经各种资金形态的变化，且资金的来源也根据经济市场状况、企业的具体情况和业务需要而各不相同，因此，要实现对企业现金流的控制，就必然结合采购（支出）、生产（结存）、销售及行政等全业务循环，针对不同的要素采取相应的全面管控措施，才能达到有效管理的目的。

四、充分落实营运资金管理的手段

（一）货币资金管理

企业生存的基本前提是以收抵支、到期偿债，货币资金管理是企业营运资金管理的核心问题。作为一般等价物的货币资金，是企业流动性最强的资产，是企业价值的最终体现，也是企业支付能力的直接体现，现金的缺乏将导致企业失去偿债能力，进而危及企业的生存。货币资金管理是营运资金管理中最重要和最基础的部分，在实务中应收票据的管理也往往视同现金管理。

清理银行账户，原则规定企业仅保留收入及支出账户各一个，SWC公司在两年时间内将账户由200余个减少至80个左右，建立账户开立和使用的管理规范，减少了货币资金沉淀的机会。建立银企直连系统，实时掌握本部及下属企业资金信息，为适时调度提供基础条件。

货币资金集中管理，在清理账户的基础上，将账户分为收入专户、支付专户及其他特殊目的专户，定期归集企业收款户资金和支出户中的超期未用资金，严格执行收支两条线制度，企业所有资金均由集团层面统筹计划、统一调度，定期归集成员企业收入户资金，成员企业支付均应定期（每月两次）经过企业资金平衡会批准后上报支付计划，集团审定计划后再行拨付，有效减少了货币沉淀，降低了货币资金占用金额，极大提高了资金的使用效率，显著降低了财务成本。

（二）应收款管理

针对当前市场特点和竞争态势，SWC公司适时修订和完善了《销售授信管理办法》，开宗明义地规定了授信是应收账款产生的前提条件，明确信用评价标准、授信资格、保证措施、授信额度、授信职责、权限和流程等做出了明确细致的规定，加大了可操作性，有效锁定和规避了企业的收款风险。根据成员企业的不同规模、销售收入预算并结合所处市场的特点，对其进行授信总限额控制，在年初一次性约定该企业的授信总额度与其累计销售收入的比例关系及总额上限，做到可操作、可控制和客观性。根据内控制度的要求，明确界定授信岗位职责，避免出现不相容职务产生的利益冲突和潜在风险，相关人员各司其责，保证了授信工作的公正和独立。

《应收账款管理办法》明确规定了企业的收账政策，严格要求销售合同中必须明确规定收账期限，明确销售部门为收款责任部门，明确岗位责任，提高风险意识，每一笔授信和应收款项均明确收款责任人，将收款与薪酬计发直接挂钩，将实际收款额作为销售人员主动性工资和报销费用的直接依据。同时，在授信文件中明确约定，针对客户按期回款的价格折让及超期付款的违约责任，鼓励客户按期回款；对部分客户同时要求特殊时点（半年度、年度）清零，定期释放收款风险，同时优化报表资产负债结构。通过信息系统定期警示，并规定明确的催款收账流程，确保按时收款。对逾期货款，明确规定应采取的法律追收手段，有效规避和减轻了收款的法律风险，降低坏账损失的可能和应收账款的管理成本。

（三）存货管理

适量的存货储备是生产经营的必备条件，但过多的存货则会造成营运资金的无效占用，不利于降低采购成本和生产成本，同时也会造成储存成本、储存损失和管理费用的增加。存货管理的基本目标即是力图实现存货功能与成本的最佳配比、组合，在确保生产需求的前提下，尽量减少存货的资金占用。一般来说，存货周转率越高，说明企业的销售能力及存货的流动性越强，存货占用水平越低，存货风险就越小，企业的变现能力以及营运资金的使用效率也就越好。但是，如果企业存货水平过低，将可能会引起存货短缺，甚至因存货不足而影响生产，产生存货短缺成本，或因增加存货的采购批量和生产批量造成存货定货成本和生产准备成本上升。因此，结合行业特征、市场环境及企业自身特点，使企业的存货周转率保持在一个适当的水平是非常重要的。

在采购阶段，严格按照生产经营计划进行采购量的测算和采购计划的安排，落实采购责任，采购申请由生产部门提出，并对按计划使用，对超期闲置承担责任，采购的执行由采购部门负责，严肃招议标流程，对按时、保质、保量供应承担责任，两部门既互相配合，又互相制约。

在存货保有量的管控上，公司根据不同的类别、不同线型的企业，在预算中明确安全限额存量、警示存量、最高存量，以便各部门遵照执行，特殊备存必须经营特殊流程审批。对部分备品、备件、包装材料实行零库存管理，要求供应商定期备存，按实际使用量逐月进行结算。在库存仓储管理上，充分发挥ERP系统的管控功能，严格库龄管理制度，对超库龄现象进行责任倒查追责，对历史形成的库存建立网上调剂平台，在不同成员企业之间适时进行调剂。严格执行存货定期盘点制度，确定财务部门负责存货的盘点，避免了职能冲突，对出现的问题及时揭示处理，既保证存货的安全完整，又最大限度地减少存货资金占用，避免因存货损失造成资金的流失。

（四）支付管理

结合采购循环，从采购合同入手，严格合理约定相对有利的支付条件和支付分期。

定期召开由企业一把手召集的资金平衡会，对待付款进行分类梳理，区分硬性支付、弹性支付，分清轻重缓急，合理制订支付计划。

企业树立诚信经营的良好形象，采购部门与供应商充分沟通，晓以利害，尽量取得供应商的理解和支持，建立和适度使用企业的商业信誉，在资金困难时抱团取暖，互相支持，尽可能取得供应商的商业信用支持，通过适度的无息负债解决部分资金需求。

（五）融资管理

企业的发展离不开财务杠杆的使用和金融机构的支持，处于成长期的企业更是如此，融资管理构成企业营运资金管理的重要组成部分。公司在融资管理上努力做到以下几点：①渠道多元、品种多样，在努力建立直接融资渠道，争取增资扩股等手段的使用的同时，主要依靠间接渠道，即银行金融机构融资，在品种上涉及贷款、贸易链融资、信用证、租赁等方式；②长短结合、到期分散，减少还款压力和风险；③尽量建立更多的授信关系，储备授信资源，以备不时之需，提高融资成本的议价能力。

总之，面对日益激烈的市场竞争，营运资金有效管控的重要性也愈加突出。只有全面加强营运资金管理，维持适当的营运资金水平，建立合理的资产负债结构，才能更好地兼顾风险收益的平衡，确保企业的持续经营，实现企业效益最大化的经营目的。

（作者单位：四川西南水泥有限公司）