企业集团财务协同应用探讨

黄清钊

摘要：财务协同是企业集团发展过程中所要达到的一种战略境界，有效的财务协同模式对于企业集团价值实现具有无法替代的作用。本文主要对在企业并购之外，日常经营中财务协同对企业集团的价值创造进行探讨。

关键词：企业集团 财务协同

协同是公司战略中的一个重要的概念，现已成为公司在制定多元化发展战略、策划并购重组行动、建立跨国企业时所依据的一个基本原则。协同就是具有两个以上业务单位的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中，为了适应竞争的需要，合理配置公司经营、管理、财务、人力、有形资产和无形资产等方面的资源和能力，使企业产生的整体效益大于各独立组织单独运作产生效益的简单相加，“1+1>2”就是对协同概念最通俗的解释。

一、财务协同是公司战略协同的重要组成部分

财务协同效应是指在企业兼并发生后，通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益提高，这是财务协同效应最直接的意义所在。财务协同不仅仅存在于企业的并购行为中，在企业的日常经营决策行为中也同样发挥着重要作用。

（1）提高企业资金使用效率。一般企业兼并重组后，规模得以扩大，资金来源更为多样化，内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理，内部资金能更灵活地调配与使用，可以提高资金使用效率。在日常经营中，企业集团通过资金集中，同样达到资金使用效率提升。

（2）提高企业资本收益率。通过兼并，充足了企业集团内部资金，使内部资金可以流向更有效益的投资机会，最直接的效果就是提高企业投资报酬率。

（3）提高企业偿债能力和融资能力。企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款的能力得到提高，也有利于企业融资成本降低。

（4）合理节税。企业并购后，由于并购双方财务状况的差异，通过税法、会计处理准则以及证券交易等内在规定的作用可以产生节税利益。

二、财务协同的基本原则

（1）市场主导原则。在市场活动中，企业是以盈利为目标的，企业集团内的公司也如此。财务协同应强调市场主导原则，作为一个面向市场的企业，没有必要违背该原则来捏合财务协同。

（2）整体价值最大化原则。财务协同要以创造价值最大化为原则，不能为企业集团创造价值的协同为协同失败。

（3）竞争优势原则。通过财务协同，要能够提升参与协同企业的市场竞争力，提升企业集团的整体竞争优势。

（4）辐射效应原则。通过财务协同，要能够使参与协同各方在财务效果上相互作用，起到共赢的效果，或通过实力强劲的企业来带动实力较弱的企业成长。

三、日常经营中财务协同的主要应用

（一）资金集中

财务协同最直接有效的应用就是企业集团资金集中。资金集中提高了集团整体财务资源配置效率，降低外部融资总额及融资成本，凸显了财务协同的核心价值。其主要的功能和优势有四个方面，一是规范集团资金使用，增强集团总部对子公司的财务控制能力，把控经营风险，保证资金使用的安全性、有效性；二是加速集团内部资金周转，提高资金使用效率；三是增强集团的偿债能力和融资能力，降低财务费用；四是能够优化集团资源配置，提升集团资本收益率。

企业集团资金集中管理模式一般有四种。一是总部财务统收统支模式。即一切现金收支都由集团财务部进行管理，现金收支审批权高度集中。该模式灵活性差，不利于调动子公司开源节流的积极性。二是总部财务备用金拨付模式。即集团财务部按照一定期限统拨一定数额的现金给各子公司，子公司发生支出后到集团财务部报销并补足备用金。三是总部结算中心模式。结算中心负责集团整体资金管理，办理内部子公司的现金收付和往来结算。四是财务公司模式。财务公司除了集团资金集中管理，业务还拓展至内部资本运作、内部贷款、咨询与理财服务等。财务公司将集团下属子公司进一步紧密地联结起来，相互支持、相互促进、共同发展，还可以协同下属公司开展供应链金融、票据贴现等业务，共同提升集团整体价值和竞争力。

（二）财务共享服务中心

财务共享服务中心是将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产、报表等业务处理，以及员工费用报销、资金结算处理业务。财务共享服务使企业集团扩张发展过程中不必为重复建立财务组织耗费精力和成本；同时将财务人员从传统的财务模式中解放出来，将其工作重心转到服务业务、辅助管理和决策支持上。财务共享服务有利于充分发挥财务协同效应，保障企业集团的战略执行，支持企业集团快速扩张。

财务共享服务创造的财务协同主要表现，一是降低财务运营成本。财务共享中心相当于会计工厂，会计人员按岗位进行专业化分工，一个人可以处理多个单位相同类型的业务，由此可以减少财务人员数量和减少中间管理层级，降低财务成本。如果共享服务中心建立在薪资水平较低的地区，财务成本的降低效果会更显著。二是提升企业集团管控效率。财务共享服务是一个标准、统一的服务，需要对进入共享服务单位的财务制度、财务流程进行统一，提升了业务和财务一体化的管控水平。三是提升财务数据价值挖掘能力。运用先进的IT技术，财务共享有利于集团大数据管理，能有效提升数据信息共享使用效率，挖掘数据价值，提升核心竞争力。

（三）供应链金融

供应链金融指银行向客户（核心企业）提供融资和其他结算、理财服务，同时向这些客户的供应商提供贷款及时收达的便利，或者向其经销商提供预付款代付及存货融资服务。简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式，该模式解决了供应链上游供应商或下游经销商融资问题。设立财务公司的企业集团，可以充分运用资金优势，采取该模式，协同集团具有该类业务的子公司开展供应链金融业务，一方面创造资金收益，另一方面提升子公司的竞争优势。

供应链金融业务常见的有两种。一是上游融资业务。主要模式为“保价/回购+指定付款+代管代发”，即上游供应商与集团的经营单位签订协议，就合作项目标的提供跌价与滞销担保，若超过账期，承诺对在库商品进行回购，否则经营单位有权自行定价处置货物，造成的损失由上游供应商承担；经营单位根据上游供应商的指令，与指定经销商签订采购合同，货到付款；上游供应商负责销售，代管代发在库商品，按月支付经营单位平台费，并按约定安排下游经销商打款给经营单位。二是下游融资业务。主要模式是“保证金+定向采购+代管代发+来款提货”，下游经销商按货款一定比例支付保证金给集团经营单位，委托经营单位向其指定的上游供应商采购货物；经营单位与上游供应商签订采购合同，约定由上游供应商代管代发货物；下游经销商按约定账期与经营单位结算。上述运作模式解决了下游供应商的融资问题，提升了企业集团子公司的竞争优势。

在供应链金融业务中，集团财务公司和业务单位应共同做好上下游单位的资信评估，充分把控业务中可能存在的违约风险、货物交接验收风险、产品跌价风险、库存风险、货物滞销风险和欺诈风险等，确保协同业务的健康运作。

（四）内部关联交易定价

企业集团基本上存在内部关联交易，特别是相关多元化型。但在关联交易的定价上，经常存在价格偏离价值的现象，主要是源于个别企业的自利行为，对于有财务协同体制的企业集团，该现象则直接导致财务协同失效。所以企业集团应建立有效的内部关联交易机制，通常通过财务层面来进行。一方面在子公司开展业务协同时，通过合理的内部关联交易定价，保障业务协同顺利开展，提升子公司的竞争优势，取得集团利益最大化；另一方面有利于提升子公司在同业中的成本竞争优势，促进集团子公司的共同成长。

四、财务协同的保障措施与机制

（一）保障措施

一是引导，即要有协同意识。不管是集团的整体战略还是个体公司的战略，不管是财务人员还是非财务人员，都要充分注意到财务协同对一个企业群体的重要性，能积极地促进财务协同效应产生。

二是有效的组织措施。当企业集团确定财务协同方案后，为了有效地实施财务协同，必须分析和确定实施财务协同所需要的组织措施。首先是公司领导要重视；其次要有专门的部门来保障财务协同方案的落地实施。

三是运用IT系统来提供技术保障。IT技术的发展，为财务协同的实现提供了强有力的保障。财务公司的系统运作、财务共享系统都得力于发达的IT技术，企业集团应尽快建立和完善企业ERP系统，促进财务与业务在系统上的完美对接，提升财务协同效应。

四是培育协同文化。企业集团要大力培养员工协同意识，营造企业内部包容、信任、共赢的协同文化，形成企业整体价值最大化的理念，以此为财务协同创造有利条件。

（二）保障机制

一是激励机制。企业集团总部应建立财务协同激励机制：一是对总部相关部门设计财务协同考核指标，强化其在财务协同中发挥的作用；二是对集团子公司经营层的考核，引导经营层关注、发掘财务协同机会，共同提升集团财务协同效果。

二是约束机制。主要是通过资金运用的评价、资本收益的配置、内部交易的定价等这些财务的约束机制来提高协同利益分配的合理性。通过制定企业集团层面的相关财务协同制度和标准来使财务协同更有序、更健康的发展。另一方面是成立财务协同仲裁机构。在协同过程中，经常会因为利益冲突发生内部争执事件，则需要通过仲裁机构来保证财务协同中利益与责任的界定，保障企业集团的财务协同体制更有效的运行。

五、结语

财务协同对企业集团价值的影响日益巨大，有效的财务协同模式对于企业集团价值实现具有无法替代的作用。企业集团财务部门及其子公司在日常经营中应充分挖掘可能的财务协同机会，或就目前已有的财务管理模式建设、资金管理、内部关键交易定价等方面创造财务协同机会，共同促进企业集团价值最大化，提升企业集团的竞争优势。

参考文献：

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[2]张庆龙等.财务转型始于共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2015-3-1.

[3]陈海琼.企业财务管理信息化协同模式研究[J].经济视野，2014（12）.

（作者单位：厦门翔业集团有限公司）