韬光养晦 厚积薄发——记大连亨得利眼镜公司

文/罗萍 摄影/滕鹏

韬光养晦 厚积薄发
——记大连亨得利眼镜公司

文/罗萍 摄影/滕鹏

在大连眼镜零售市场2个多亿的销售格局中，亨得利占有相当重要的一席之地。但对于许多业界同行来说，其更多的是“只闻其声，不见其人”。事实上，这家有着近30年历史的企业，经过10多年韬光养晦，即将在黄海之滨迎来它厚积薄发的精彩……

左起：本刊总编贺庆，大连亨得利眼镜公司总经理杨晓英、董事长陈俊发，洪旭光学集团COO吴晓旭

做企业好比是建摩天大厦——没有稳固的“地基”，高楼就是浮云。

在大连亨得利眼镜公司董事长陈俊发的记忆中，2003年永远定格在了黑色上。彼时，大连最繁华的商业街——天津街的改造给了他一个当头棒喝，由于选址布局上的不合理，门店由原来的6家店急剧缩减至1家，而且仅存的这家店也迅速处于亏损状态。不过，当时的窘境并没有让陈俊发和妻子杨晓英泄气，夫妻俩很快就收拾好心情，凭借多年追随父辈在商海打拼奋战的经验，带领仅有的几个员工，开始了重振亨得利之路。

“夫妻齐心，其利断金”，在短短的3年内，亨利得不仅得以起死回生，而且还迈开了发展的步伐。2006年，亨得利品牌已有了3家店，而这时，眼镜直通车模式的出现，引起了陈俊发的关注。亨得利作为百年品牌拿不到注册权，只能限于在大连使用。如果企业要走出大连，必须采用新品牌。在注册了“宜美多”这个面向大众消费的品牌同时，陈俊发勾画了一张美丽的事业蓝图——用“宜美多”品牌开启企业的扩张之路，目标是布局东三省。

当时大连眼镜零售业态以传统店为主，学生和社区消费群体并未被细分，陈俊发看准了这一空白点，将宜美多定在低价位，选址上避开了寸土寸金的商业街繁华地段，把店开在学校和社区的周边，并实行会员积分制，积分累计可以当作现金进行抵扣，这种在当时尚属新颖的销售模式迅速地锁定了目标客户群，几年之内，宜美多的会员人数便迅速达到了6位数。宜美多在大连取得的成功给陈俊发增添了信心，他开始尝试到沈阳开店。可是离开了海滨之城的宜美多到了沈阳出现了水土不服，很快，宜美多便果断地撤出了沈阳。

这一次短暂的尝试让陈俊发开始反省失败的原因。在捋清思路后，他意识到一个重要问题：做企业好比是建摩天大厦，没有稳固的“地基”，高楼就是浮云。企业的根基若不打牢，快速扩张很容易失败。于是，公司开始了长达6年的“闭关修炼”……

积分管理——快乐的企业文化

与许多民营眼镜企业一样，陈俊发、杨晓英在创业初期也是夫妻搭档经营生意，“因为我们是夫妻，两个人比较有默契，能够相互鼓励和扶持，这在创业阶段确实起到了很大作用。但也正因为我们是夫妻，所以分工不够明确。有时两个人都在为事业考虑，却因思考角度不同，在决策上产生分歧，不知道听谁的，导致延误时机，甚至因此争吵，影响感情。企业要想发展，必须走正规化、标准化的管理之路，有明确的层级关系。”当企业扩张到15家门店时，陈俊发夫妇对“夫妻档”模式有了新的思考，几次坦诚布公的谈话后，夫妻俩达成一致的意见，陈俊发负责把控企业发展的战略，而杨晓英负责企业的内部事务。

亨得利有100多名员工，工作了10年以上的老员工占到了15%。以前凝聚员工主要靠的是陈俊发夫妻俩的人格魅力和亲情化管理方式，但是，随着企业的成长，必须要有“魂”支撑和推动企业前行。“以前一个店的时候，我们夫妻俩带着几个人就可以应付；但开到5家店时，发现没有团队是不行的；现在，才发现一个企业必须要有灵魂，而这个‘魂’就是企业文化。”

亨得利提出了用企业文化推动管理，而并非用冷冰冰的制度去约束员工行为。“每个企业都有管理制度，但管理制度对大企业或是外企非常有用，因为企业规模大、组织架构齐全、制度管理系统化。但对中小企业来说，条条框框的管理制度太硬太伤人，违背人性的制度很容易使管理跑偏。”亨得利也经历过单纯采用制度管理企业的时期，结果是把80%的精力放在了劣质员工身上，耗费了企业过多的成本与元气。陈俊发在优化管理制度时发现，企业的员工构成占比大致为：20%的是优秀员工，60%是需要引导的普通员工，20%的是劣质员工。如果管理好20%的优秀员工，由他们去带动60%的普通员工，那么团队就会变得越来越优秀。根据这样的理念，亨得利在正向激励的企业文化上做文章，以激发员工的荣誉感为原则，导入积分账户管理，为每一个员工建立一个终身有效的积分账户。根据岗位不同，分为管理人员、验光师和普通员工三组类别。在每月的快乐会议上对每个小组积分第一名的员工进行表彰并给予奖品鼓励。全年积分第一名的员工，还可以获得出国旅游的奖励。

积分管理的推行带来了明显的效果：以前用制度管人，由于信息沟通滞后，员工的表现不能及时得到管理层的评判，久而久之，表现好的员工发现自己与干得不好的员工在老板眼里没有区别，积极性受到打击。以前的制度管理中，简单粗暴的经济处罚方式不仅伤感情还不能有效解决问题，如果员工被罚款50元，他有可能让企业损失500元。实行积分管理后，门店的管理变得精细，店长更能发挥管理的主观能动性，在工作中更大胆地行使管理权力，及时表达对员工工作的肯定或是不满意。以前，店长没有财权，对于员工的奖励只能是停留在口头上，采取积分管理后，店长可以根据员工的表现，及时进行积分奖励或是扣罚积分。比如某位员工主动将配好眼镜的顾客送出门、为顾客清洗眼镜或是搀扶腿脚不好的老年顾客，这些细节都可以成为店长为员工加分的理由。又或者员工某天被扣分后，他会想着明天一定要把扣掉的分值挣回来。这样一来，员工的工作积极性极大地提高了。虽然积分不是钱，但在员工眼中，比钱更能激励人。有员工说，以前公司要加班，但我要陪女朋友看电影，即使给我100元加班费我也不乐意。但如果现在给200积分让加班我却非常乐意，因为这200分累计到了年底有可能让我成为积分第一名的筹码。

在亨得利，时刻能感受到一种浓浓的亲情氛围。企业的女员工较多，每逢女员工怀孕体检或分娩入院，杨晓英都要忙前忙后帮忙联系医院，对接医生。本来一个电话就可以解决的事情，她也要亲力亲为赶到现场去解决，这让员工非常感动。就在记者采访时，一位女员工还伤心地告诉她，自己孩子的牙不小心被磕掉了……在员工眼中，他们的杨总就像一个大家长，值得信赖和依靠。杨晓英说：“把员工当成孩子去爱护的时候，他们会很快乐。”

“这种快乐的管理模式，符合中国国情，如果企业老是提要求，只会让员工更被动地去工作。像我们这中小型企业，不需要太多的形式或系统的东西，要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。通过在企业中打造快乐文化，营造快乐的工作环境，让员工快乐，我们的顾客才能快乐。”陈俊发说。

打造体验式服务——战略的调整

每个行业都在不断优化创新，竞争任何时候都存在，竞争从某种意义上来说已成为行业前进的动力。企业要健康生存下去，只有不断提升。目前，亨得利和宜美多两个品牌的实体店都在打造体验式服务。宜美多是超市的模式，但它与传统意义上的超市店又有所不同，不仅坚持低价产品，而且还用专业服务吸引人。2014年，宜美多专门进行了一次产品调整，主推功能性产品，而且大胆承诺，青年少配镜，一年内度数涨25度可免费更换镜片或是退货。

“我们把体验式服务分为两大部分：一是环境，把门店在‘视、听、闻、触’等方面做到极致；二是专业，专业是实体店的法宝，也是最值得向顾客展示的。”从2015年起，亨得利和宜美多同时进行了产品和店面标准化流程的升级，引进了眼部SPA、视功能训练等项目，并进行了验光标准化流程的改造。在市场份额被稀释的今天，这一招有效阻止了企业业绩的下滑。同时，针对企业的目标顾客群的需求，调整了采购链，高端产品采购控制在15%～20%，通过与供应商的密切合作，低价位的产品采用现金价的供销方式，保持了良好的现金流，从而保障了企业的良性运作。

亨得利还有一条严格的“家规”：不准员工诋毁行业，不允许说竞争对手的坏话。如果触碰了这条高压线，立即请出团队。陈俊发解释说，之所以定下这条严厉的“家规”，是为了树立眼镜行业的正面形象，维护企业在消费者中的口碑。当年宜美多开张的初期，这种新的商业模式被一部分同行视为“怪胎”，曾遭受来自同行的攻击。一些眼镜店的员工在抢夺客源时，直接给宜美多贴上了“假货、骗子”的标签。对此，宜美多的员工在这条“高压线”的警示下，表现出了惊人的忍耐力，他们没有选择反击与诋毁，而总是心平气和地给有顾虑的顾客解释：“如果你相信我们的专业技术就在我们这里配，如果不相信，你可以去其他店配眼镜，没有关系的。”这种宽容与大度，反倒留住了顾客。

由于宜美多是一种创新的商业模式，因此，从装修到店员都与亨得利进行了区别，企业仅从亨得利调走了一个店长，“我们拼命给店长洗脑，将她洗成一张白纸再调去宜美多，其余的员工全是新招聘的。因为一张白纸能画出最新最美的图案。”陈俊发一直反对行业内互挖墙脚的做法，他认为挖来的员工未必会给企业带来积极作用。因为他们会在工作中不自觉地带进以前所在企业的一些理念，会把两个企业的长短和自己在两个企业的得失进行比较，这种情绪一旦扩散，很容易产生负能量。” 因此，企业在员工队伍的培养上，仅从外部引进了运营人才，技术人才全是内部培养的。

让员工贡献智慧——老板不是110

在陈俊发身上始终有一种从内心散发而出的淡定从容，这种力量让人能感受到他的平和与坚定。“随着事业的成功，我变得比较浮躁，遇事容易激动，以前总是爱用挑剔的眼光去看待员工，觉得员工这不对那不好，突然发现自己需要沉淀，需要静心，于是去报了国学班。在博大精深的国学中畅游，自己的心境也改变了，学会了用欣赏的眼光去发现员工的优点。”陈俊发说。

随着90后涌入职场，他们的叛逆、自我和任性让很多老板头痛。他们中有很大一部分人不是以成就一番事业为前景，而是以找工作为前提，只要在企业里干得有一点不乐意，就会拍屁股走人，管他明天的早餐在哪里。“如果在以前，我这个70后肯定无法容忍这种行为，但现在我学会了换位思考，换个角度去剖析他们，90后希望把工作当作是一种玩法，他们反感墨守成规和被人指手画脚地安排任务，而是需要得到认可和尊重。”

有一次公司搞活动需要发500份DM单，店长将任务派给几个90后的年轻店员，这几个店员罗列出一大堆理由反对，说现在发传单没有人愿意看，效果不好等等，目的只有一个，不愿去。得知这个情况后，陈俊发以征求意见的口吻对几个年轻店员说：“公司最近想搞个活动，你们年轻人思维比较活跃，有啥好办法没有？”得到答案让他大吃一惊，几个员工立即给他建议说，我们去XX地方发传单效果应该比较好，因为周末那地方人流量大。几个年轻人你一言我一句地出主意，最后出色地完成了任务。通过这件事情，陈俊发认识到，必须与时俱进，调整对90后员工管理的方式和方法。在员工管理方面，遇到问题尽可能地激发员工想办法、提方案，老板只把握大方向和给建议，那么成功解决问题的几率就非常高。“有时在制定目标任务的时候，老板认为这个事情百分之百能做成，但具体的执行者认为有难度，最后肯定会失败的。因为执行者要向老板证明自己是正确的，所以会千方百计想出各种理由阻止任务的完成。而老板认为自己能力超强，老觉得员工做事离自己的要求总是差那么一点点，因此，事无巨细都得自己想办法去解决。这种老板就像110一样，成天四处‘灭火’。长此以往，会让员工养成只出力不贡献智慧的习惯，老板自己累得半死不说，而且打击了员工的创造性，团队也无法成长。”

夫妻同心，其利断金

大连亨得利眼镜公司董事长陈俊发

陈俊发从国学中得到一个启示：很多人之所以天天被问题所困惑，其实一切的问题根源在于自己，“我们所谓的讲道理，其实都是在讲‘理’，没有讲‘道’，站在对方的角度讲理这才是‘道’，问题的表象背后一定有原因，只盯着问题的表象肯定找不到答案。”

后记：“诚德、仁和、智新”是亨得利企业文化的宗旨，在有爱有成长的企业里，家庭式的快乐企业文化正在成为其核心竞争力，并源源不断地散发出活力，这一切都来自于时间的沉淀。正如陈俊发所说：“一切都急不来，精耕企业比做大企业更重要，因为，企业的快速发展，归根结蒂还是来自于稳定的、持久的、循序渐进的厚积薄发。”对于亨得利来说，把企业做得专业、细致、有特色、有深度也是一种强大。o