差异发展、创新模式、调配资本：汤森路透的转型战略

李瑛+韩笑恬

内容提要 面对新媒体的冲击，全球传媒行业都在适时调整战略进行改革。作者考察了路透社的新媒体前沿改革、创新举措，认为内容为王，用户至上，注重新媒体技术的开发和运用，集团化产业化发展以及重视转型系统维护和保护知识产权是其运营之核心，也是新媒体时代传统媒体创新转型的战略选择。

关键词 新媒体时代 通讯社 汤森路透 转型战略

面对全球化及新媒体的冲击，中外媒体纷纷进行改革创新稳固自身地位。其中，路透社作为当今最具影响力的国际通讯社之一，不断与时俱进，开拓创新。特别是自2008年与汤姆森集团并购、组建为全球最大的金融资讯和数据供应商汤姆森路透集团（Thomson Reuters Corp）以来，依靠不断的技术创新和战略调整，稳固自身横跨全球新闻与商业金融两大行业的龙头地位。

合并后的汤姆森路透集团，将原汤姆森和路透业务重叠部分进行了整合，与原来相比，在业务类型和地域分布上得到了互补，不仅拥有更庞大的数据库资源，而且数据收集和分析工作更加高效。其服务领域覆盖5大块，分别是金融与风险、知识产权与科技、法律、税务与社会、媒体，并分别建立了诸如Web of Science、Zoological Record、Westlaw HK等专业数据资源库。

总结其特有的转型发展路径如下：

一、坚持差异化发展，新闻与财新服务并举，强化专业内容核心竞争力

路透社作为汤姆森路透集团的一个公司，每天向1000多家报纸、700多家电台、130家通讯社、40多家图片社提供大量的新闻、新闻照片、新闻图表、经济新闻，利用新技术向读者和专业领域的决策者提供新闻和关键行业信息。一方面，遍布世界各地近200个办事处的2600余名记者致力于用多媒体手段向受众发布一流的实时国内外要闻，并素来以“迅速、中立、准确”的新闻报道享誉国际。新闻业务的经营收入虽仅占路透社总收入的10%，但却是提高其核心竞争力的一大关键。随着近年来新闻产品知名度的提高，其份额品也在日益增加。另一方面，路透还提供金融管理的工具和平台。其电子交易服务串连了金融社群，整体分为四部分：买卖与交易、研究与资产管理、企业和媒体，其中超过90%的收入来自金融服务业务：对股票、外币汇率、以及债券等资讯的分析、处理、发送，以及相关产品的开发。“畅姆森路透社也在不断推出—系列的新产品，旨在满足法律、税务、会计和科学市场专业人员的信息需求。

路透社将自身在新媒体时代的角色定位为内容促进者、工具开放者和编辑。新媒体时代中传播收受方的界限愈发模糊，新闻界的专门训练和职业身份再不直接等同于职业资格和权利，通过飞速发展的终端科技，人人都可随手拍下视频，编发信息，成为记者。路透社就在内容采集方面，积极利用新媒体，建立诸如“你见证”（YouWitness）等开放平台拓展信息来源，形成邀请平民记者原创内容的UGC（User-generatedContent）信息模式，促进读者向用户最后向生产消费者（Prosumer）转变。此外，在内容加工方面，实现个性化定制。路透社的财经信息分析系统提供了100多项角色选择功能，可满足不同类型的用户需求。路透社不断根据形式协调新闻供给个财经信息服务的比例，利用雄厚资本和先进技术支持开拓市场需求、巩固专业优势、强化自身核心竞争力，从而奠定了其新媒体战略转型的专业内容基础。

2016年3月汤森路透宣布在纽约、伦敦和东京新设三处数据中心，为了迎合其外汇交易用户的需要，让用户更有效地掌握全球外汇市场最新情况，以实现最佳报价。汤森路透现可根据客户的具体交易量和需求，为客户提供不同的连接方式。客户可在本地通过汤森路透交易平台与全球各地外汇交易机构交易，超低延迟并不受地域限制，大大提高了交易流动性。新鲜出炉的三大数据中心为路透数据库建设增添助力，数据化信息资源是推动社会进步和经济增长的战略性资源。专业知识数据化是路透的突出特点，在当今大数据时代，数据是制胜的关键。谁能够尽可能全面地占领数据信息资源，谁就能在全球化国际竞争中占据先机。然而海量的信息是基础，必须要有相应成熟的处理和分析硬件及软件等配套设施才能更好的处理数据使之为我所用。汤森路透新设区域性数据中心，助力外汇交易人士更好掌握市场交易流动性的同时带给用户快速、高效信息获取的体验，使矢口识的更新也更加方便。

二、进行服务升级，创新经营模式，着力开发面向用户的视频终端

2011年《纽约时报》建立网络付费墙，美国报业在应对数字化转型过程中所做出的收费制尝试引起了全世界的关注，路透社也顺应潮流创新经营模式。2010年4月14日它宣布了合并以来最大改革，定义了新的专业信息消费方式：为“Google一代”定制网络平台，以在线搜索取代终端指令。并将合并后的核心业务定位为：提供全球新闻、为金融专业人士提供数据产品和技术以及服务于法律、科技、会计和医疗行业的产品组合。新公司的市场在于“会为内容和服务付费的专业人士”。它要坚定地摆脱对媒体依靠广告收入这种模式的依赖，让受众为内容付费。路透社采用用户分级的经营模式，不同等级的订户依据自身权限，来获得相应的信息。根据各电视台的大小、受众多寡以及覆盖率决定不同的收费标准，而且通常向潜在用户提供3个月或3个月以上的免费试用期，吸引尝到甜头的用户继续订阅更多的内容和服务。

路透社将面向用户的视频产品定位为转型重点。路透社总编阿德勒在一次访谈中谈道：“我们有了新的视频播放器，更好的幻灯片，还强化了文章页面，为直播博客做了很多改进。与此同时，我们深信未来是在手机端，在视频领域的。所以我们肯定会对这些方面做重点投资。”在国外通讯社中，路透社的视频发稿业务起步最早。早在1964年，路透社就与BBC、NBC联合成立了VisNews公司，合作经营电视新闻。在很长一段时间里，VisNews都以提供免费（或是收取很少的费用）、及时、丰富的国际电视新闻为世界各地媒体所熟知。随后，路透社加强了对VisNews的控制。1985年，路透社买下了VisNews55%的股份，成为其第一大股东。1992年，路透社又收购了VisNews其余45%的股份，将其改组为现在的路透电视部（即路透TV，ReutersTV）。此外，路透社还注重与传统的电视机构、平面媒体，以及网络新媒体、移动通信运营商等加强合作，拓展视频业务，路透视频的营收也是逐年增加。汤森路透社官网首页现滚动宣传其新产品——ReutersTVAPP.ReutersTV是向数字化原住民一代提供新闻信息的革命性方式，与构成路透社160多年业务基础的编辑体系互为补充，但同时又是一种全新的新时代数字新闻传播平台。全世界200多地的2500余名记者构成ReutersTV的全球信息采集传播网络。其口号彰显其新特质：无论何时何地，你都身在现场，把握世界脉搏。新闻，就在你手中！（ANYTIME，ANYWHEREYOUREYESONTHEGROUND，YOURFINGERONTHEWORLDSPULSETHENEWS.ITSINYOURHANDSNOW.）

三、加大技术投入，创新产品与服务。全方位抢占新媒体渠道

从创办初期的信鸽传讯及利用电报技术建立传播网络到现如今致力于使用户可以用手中任何网络接入工具，如台式、手提、平板电脑移动手机等所有新技术终端载体获取路透社提供的新闻、财经信息及新型综合服务，在100多年的发展历程中，路透社为保证服务质量，提高经营效益，十分注意运用科技手段来改进技术装备。1979年，路透社在英国伦敦兴建了一个技术中心。这个中心通过60台电子计算机和5000条通信线路，向世界各地订户输送各种新闻。此后，路透社又在日内瓦建设了另一个同样规模的技术中心。合并后更是加大技术投入，仅在2009年，相关技术的支出就近10亿美元，约占当年全部总投资的88%。近几年的新媒体举措尤其令人瞩目。

2009年5月11日，汤姆森路透集团开始为苹果iPhone和黑莓手机免费实时提供不同的新闻服务应用程序。2013年3月11日，路透中文网全新安卓中文版应用程序正式上线，其“路透掌上通”应用程序系列全面覆盖主流移动操作平台，进一步满足商务人士对全球财经及市场动态资讯的实时需求。路透数字媒体业务亚洲总裁AlanGriffin表示：“我们重视快速增长的中国个人移动终端市场，以及中国商务人士对财经资讯和投资信息的需求，因此及时推出覆盖各大操作平台的中文应用程序，让更多的中国读者通过移动终端实时掌握来自路透的权威资讯。”

2013年8月，汤森路透向外汇市场中1300家买方机构推出面向金融专业客户的开放、安全的即时消息工具Eikon Messenger。这是它旨在打破彭博垄断金融界通讯的最新一次尝试。EikonMessenger现有用户19万人。该工具不要求用户订阅汤森路透Eikon数据终端。汤森路透金融和风险部门总裁戴维一克雷格（DavidCraig）表示，消息数量在一年里翻了一番，至每天逾1000万条。Eikon Messenger又推出双边聊天功能，该服务符合监管机构的要求，2015年用户已快速增长超过2万个。

四、借力协同并购，取舍有道调配资本，全面维护战略转型格局

近年来，并购成为路透社发展新业务的主要方式，其大部分核心业务均通过并购组建而成。尤其是在合并后，其背靠汤姆森和路透两大品牌将人员与资本进行整合优化求得最佳发展。

传媒集团的发展无时无刻不面临着选择和决策，面对新媒体的冲击，若要优化配置，腾出空间和精力发展新业务，对发展走向和产品重心的取舍变得尤为重要。路透社根据形势果断做出战略部署，及时砍掉发展潜力小的产品和经营不善的服务。例如：2013年9月宣布停止开发直接面向新闻读者的网络产品“下一代路透”（ReutersNext），更加重视多国语言的Reuterscom建设，并在此基础上加强了非英语网站的建设。2014年11月，路透社宣布，其网站新闻评论功能将被关闭，读者以后可以在社交媒体或在线论坛上评论其新闻故事。此举进一步强化了其新媒体发展战略的实施。此外，为了最优化使用预算，在更多成长性领域中拥有更稳固的发展，自2008年以来公司数次进行了大幅度裁员。

与此相对应的是，路透社将节省下来的预算全力地投入新业务、新服务的开发和新战略点的部署上。2010年以来，路透社相继发布了阿拉伯语、德语新闻视频产品，提升当地新闻竞争力。2012年7月，宣布推出西班牙语在线视频服务。2012年9月13日，路透社宣布在哥斯达黎加首都圣何塞开设一个新的运营中心，这是其唯一一个针对西半球客户的运营中心，为路透社在拉丁美洲的迅速扩张提供支持。

此外，路透社不遗余力扩大记者培训计划。从2012年起，路透社在已有伦敦培训基地的情况下增设纽约和亚洲两个培训点，培训总人数规模将增加至少一倍。完成培训计划且表现出色的学员中将有十余人能直接进入路透社工作。

路透社围绕新媒体技术发挥各自优势不断地改革经营模式，改进产品与服务，强化专业内容的核心竞争力。在推动国际通讯社的战略转型的实践中，全媒体技术的应用，人才队伍建设是基础，版权保护是关键，因此其尤为重视人才的培养和知识产权的保护，这也是对新媒体转型战略的系统维护。全媒体技术促使媒体的角色定位从社会记录者、信息传播者向社会解读者、分析预测者和受众需求回应者转变。

编辑 张垒