战略联盟企业间差异性、关系特点对企业竞合战略影响研究

杨伟

内容摘要：随着市场竞争的不断加剧，企业选择与上下游合作伙伴甚至竞争对手结成战略联盟以提高企业的市场竞争能力。实际上，战略联盟企业间存在不同程度的差异性，这也决定了合作和竞争共存的联盟企业关系。本文基于竞合理论视角，构建联盟企业间差异性、关系特点和企业竞合战略的概念模型。在此模型的基础上，阐述了联盟企业间差异性（资源异质性、文化多样性和经营方式差异性）、联盟企业间关系特点（先前联系和共享决策）和联盟企业竞合战略的理论联系和影响效果。理论分析指出，联盟企业间资源异质性加强了联盟企业间合作降低了竞争;与此相反，联盟企业间文化多样性和经营方式差异性促进了联盟企业间竞争降低了合作;进一步地，企业先前联系和共享决策能够加强由于联盟资源异质性带来的联盟企业间合作，缓解由于文化多样性和经营方式差异性带来的联盟企业间竞争。本文揭示了战略联盟企业间竞合战略的影响因素，为企业管理者更好地管理战略联盟关系和选择竞合战略提供了理论指导。

关键词：战略联盟   企业差异性   关系特点   竞合策略

引言

战略联盟已经成为企业提高竞争力的主要组织结构。企业竞争优势的提高不仅需要依赖内部资源和企业能力，同时更需要通过战略联盟获取更多的外部资源和外部能力，联盟企业间关系就是一种竞合关系。Sierra等（1995）指出，战略联盟可能是由实力很强的、平时本是竞争对手的公司组成。因而，战略联盟作为一种合作竞争组织，联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场。联盟企业间既不是纯粹的竞争，也不是纯粹的合作，而是合作与竞争共存。竞争合作理论指出，合作竞争是企业间获取资源和分配利益的手段，合作是获得利益的基本前提，因为企业赖以生存的资源具有依赖性，因此企业间活动需要协调;竞争是利益分配和保持核心竞争力的手段，因为联盟中的合作伙伴在进行共享的同时，也必须保护自身核心能力，避免合作伙伴可能的机会主义行为。

在越来越多的企业选择战略联盟的同时，更应该看到联盟中来自不同国家或地区的企业自身特点等方面存在着显著差异，这些差异性构成了联盟企业多样性。联盟企业间差异性势必会对联盟企业间竞争和合作行为产生影响，对企业间交往和交易带来很多障碍，引起交易伙伴的警惕和戒备，产生高度紧张和竞争的态势;与此同时，战略联盟企业间的交往关系，比如先前联系和联盟企业间共享决策等也可能对联盟企业间的交往方式产生影响，目前对于联盟企业间差异性以及企业竞合策略的关系研究还十分缺乏。认知理论指出，人们的行为会受到认知的影响。联盟企业自身特点的差异和企业间关系特征会带来联盟企业认知的差异，而这些差异决定和影响着企业间的交往行为和交往战略。因此，本文从联盟企业间差异性特点出发，探讨联盟企业间差异性对于联盟成员竞争合作战略的理论联系和影响作用，并进一步分析联盟企业间关系特点对于上述关系的间接联系和影响作用，并在此基础上提出研究结论和管理启示。

理论背景与概念框架

（一）联盟企业差异性

企业差异性是指组织内部企业在一些特定的属性或者维度上的差异。来自不同国家或地区的企业为了不同的目的结成战略联盟。因此，联盟中企业的资源、组织文化和经营方式等方面都存在着很大差异。Parkhe（1991）把企业间差异性划分为两种类型：第一类是指联盟企业资源和能力的差异，包含合作伙伴间技术、资源和能力的差异，这些差异性是企业进入联盟的潜在的战略动机;第二类是指社会维度方面的差异，包含企业组织文化和经营方式等的差异。联盟是基于社会机制下的合作行为，合作伙伴的社会特性会对合作伙伴的行为产生影响和重构。因此，联盟企业间资源、文化和经营方式方面的差异对合作关系中的相互交往产生影响。

（二）企业间关系特点

企业间关系特点对于联盟成员持续的交往和合作有很大影响。联盟企业之间的关系特点比如熟悉程度、互惠合作水平都会影响其成为“伙伴”的意愿。基于社会网络关系视角，企业都是嵌入在一定的社会关系当中的，而这种社会关系会引导企业最终成为合作伙伴。因此，基于该视角，本文认为企业间关系特点对于理解联盟成员的行为至关重要。本文关注了两种类型的关系特点：企业在进入联盟前的关系特点—先前联系（prior affiliation）和企业进入联盟后的关系特点—共享决策（shared decision making）。先前联系反映了企业过去的交往历史和经历，具有先前联系的企业之间通常会具有一定的认知基础和相互了解，对彼此的行为方式和决策习惯比较熟悉，因而更容易进行交往和合作;而共享决策则反映了联盟企业在决策制定方面的共同参与和共享程度，通过共享决策会增强企业对于联盟决策的认同感，同时企业会觉得自身利益和意见得到了充分尊重和考虑，因而也更加容易接受决策带来的结果。

（三）联盟企业竞合策略

联盟企业为了共同的战略目标走到一起，但彼此仍是独立的经济实体，有着各自的利益最大化目标，它们之间是既竞争又合作的关系。合作是个体或组织为了实现共同目的而采取的配合性的集体行动;竞争是个体或组织为了最大化自身利益而采取的不配合或相互冲突的行动。当组织间关系同时存在竞争和合作行为时，竞合就产生了，这种竞合关系存在于联盟过程的始终。

联盟企业间竞争是指合作伙伴之间为各自利益而进行的讨价还价;合作是指合作伙伴之间为了共同利益而进行的共同努力。联盟企业间的竞合战略就是合作过程中的竞争，竞争战略的目的是企业获得预期的私人收益或者个体收益，而合作战略的目的是在努力实现私人收益或者个体收益的同时，又通过联盟合作不断提高和拓展联盟价值空间，共享联盟创造的价值收益。Luo（2004）根据联盟企业间竞争和合作水平的高低，将企业竞合策略划分为疏远型（低竞争和低合作）、竞争型（高竞争和低合作）、伙伴型（低竞争和高合作）和综合型（高竞争和高合作）四种类型。本文重点关注竞争型和伙伴型策略，在此基础上，提出如图1所示的概念框架。

联盟企业间差异性、关系特点和企业竞合战略的理论联系

（一）联盟企业间差异对联盟企业竞合战略的直接影响

第一，联盟企业资源异质性与企业竞合战略。现代社会经济条件下，面对激烈的市场竞争，企业经常会感觉到自身资源的缺乏，同时企业对特定资源的需求并不是均衡的，拥有全部资源也是不经济的，所以企业有必要通过与其它组织结盟，利用其它组织的资源满足自身需求。基于资源理论提出，企业的资源都是有限的和异质的，联盟中各企业的独特资源无论在种类上还是在数量上都是有限的，需要从外部获取资源，使得企业有可能在资源上依赖伙伴，从而有开展合作的可能。

资源异质性是指企业所拥有的资源无法从市场上其他企业手中购买到，同时这些资源是不可分割的。获取组织稀缺的资源，是企业进入联盟的动机，其促进了企业间的相互依赖，并且促进了联盟的形成、发展和有效合作。一方面，资源异质性决定了联盟中独特的、有价值的资源组合对联盟中企业实现战略目标的促进程度;另一方面，资源异质性又促使联盟企业间为了寻求各自发展所需的资源而建立起相互信赖的关系，从而加强了联盟企业彼此间的合作。因此，当联盟中企业的资源异质性程度很高时，企业为了能够持续获得联盟合作伙伴的异质性资源，会选择进行紧密合作的同时，尽量减少彼此间竞争。

第二，联盟企业文化多样性与企业竞合战略。文化被认为是某一社会或组织在特定时期广泛认可的信仰和价值观，本文主要考虑组织文化。组织文化是组织中一切活动的重要驱动力量，它以其内在的价值观，影响了企业边界人员在进行商业活动时的行为和期望。Harrigan（1988）指出合作伙伴之间企业文化的同质性对于联盟中企业有效的合作有着重要影响，而联盟成员间文化和能力的兼容性和一致性，影响联盟合作伙伴对于联盟协作潜力的认识程度。以往的研究表明，一方面兼容的组织文化会降低合作伙伴间的协调成本，另一方面合作伙伴文化不兼容会导致冲突和猜疑，使得合作伙伴间也无法建立和谐的相互关系;同时文化背景的差异增加了联盟企业间合作的复杂程度。当价值观、规范和能力都不兼容的组织企图在联盟中共存其组织文化时，会导致激烈的冲突，也就大大降低了它们之间的合作程度。因此，联盟企业文化多样性程度较高时，企业由于坚持自身的“文化习惯”，会进行明显的竞争而不利于彼此合作。

第三，联盟企业经营方式差异性与企业竞合战略。由于联盟中的企业来自于不同的国家或地区，因此联盟企业间的管理方式、组织结构等经营方式都会存在多样性。这些差异的存在可能会阻碍企业间的有效合作，甚至激起联盟企业间的冲突而最终导致联盟解散。目前很多学者对于经营兼容性进行了研究，包括管理方式（参与式或独裁式）、决策制定方式（集权式或分权式）、对正式计划的依赖和控制程度（高或低）。合作伙伴之间经营方式的差异性，会引起合作伙伴间对于联盟经营和管理方式的分歧和冲突，不利于合作伙伴有效地开展工作。不一致的企业经营方式或者差异的经营方式，不利于合作伙伴营造和谐稳定的工作环境。同时，合作伙伴之间经营的差异性也不利于联盟企业间信任的建立，因而增强了联盟企业竞争的可能性。因此，联盟企业经营方式的差异性较高时，联盟企业会由于“战略惯性”而进行明显的竞争而不利于彼此合作。

（二）联盟企业关系特点对联盟企业竞合战略的间接影响

第一，联盟企业先前联系的间接影响。通过先前的交往，企业可以对合作伙伴的可靠性有所了解和信任，相应地通过重复的交往，降低了合作伙伴的机会主义行为倾向。Parkhe（1993）指出，联盟企业间的合作历史与合作伙伴感知的机会主义行为负相关。先前联系使得企业可以更好地了解合作伙伴，企业可以更好地了解从合作伙伴那里能够获得的能力和资源，同时对合作伙伴可能采取的行为有大体了解。

另外，先前联系可以促进合作伙伴之间信任的建立，以及企业一起工作中相互的理解和支持。因此，当联盟企业的资源、文化和经营方式具有很强的兼容性时，先前联系就为企业更好合作提供了基础，使企业间合作更加有效地开展;当联盟企业的资源、文化和经营方式等不太兼容时，先前联系有助于降低合作伙伴在面对企业多样性感觉到的不适应，同时先前联系也为双方更好地适应和管理多样性提供了经验，也有助于合作的开展。

与此相反，联盟企业首次进行合作时，由于缺少必要的了解，会增加联盟企业双方不必要的摩擦和冲突，同时由于缺少必要的认知基础，会增加双方感知到的威胁，使得合作双方处于高度戒备和紧张的关系氛围中。这种关系氛围会诱发合作双方在联盟目标、日常工作程序和联盟利益分配等方面的竞争和冲突。因此，联盟企业先前联系在联盟合作中发挥着“缓冲器”的作用，能够有效缓解联盟企业由于文化差异性和经营方式差异性带来的潜在竞争动机，同时加强联盟企业由于资源异质性而带来的潜在合作意愿。

第二，联盟企业间共享决策的调节作用。Nooteboom（1992）研究指出，通过共享决策，企业可以改变自己的想法，同时建立互惠关系。紧密的交往为合作双方建立信任和包容提供了机会，通过决策共享，可以降低合作伙伴感知的发生机会主义行为的可能性。

首先，通过联盟企业间的共享决策，可以降低合作伙伴之间的信息不对称程度，增进合作伙伴之间的相互了解，这有利于缓解企业间由于文化多样性和经营方式差异性所带来的企业间认知差异，让联盟企业有更多时间进行自身行为和战略的调整，减少企业间由于认知差异造成的冲突和竞争。

其次，通过共享决策，可以促进联盟企业间信任的建立和维持，有利于联盟企业间合作愿景和互惠规范的培养，从而更加有效地促进联盟企业的合作。

最后，通过共享决策，可以增强企业对于联盟决策的认同度，使得企业感知到合作伙伴是真诚关心其利益和诉求的，因而企业会更加愿意与保持合作，并可能放弃对自身个体利益的追求而顾全联盟目标的大局。

因此，共享决策作为联盟企业重大决策制定和信息共享的处理机制，在联盟合作中承担中“润滑剂”的功能。通过共享决策，能够增进联盟企业之间的信任和理解，从而有效降低联盟企业由于文化差异性和经营方式差异性带来的潜在竞争动机，同时加强联盟企业由于资源异质性而带来的潜在合作意愿。

研究结论与管理启示

（一）研究结论

本文提出了包括联盟企业自身差异性、关系特点和联盟企业竞合战略的理论框架，指出了其中的理论联系和潜在影响机制。通过理论分析得出了以下结论：

资源异质性是促进联盟企业间合作的重要动机。这说明了联盟企业为了获取稀缺资源，会保持相互克制和约束，从而减少企业间竞争和冲突，加强联盟企业间合作;同时，文化多样性和经营方式差异性则是联盟企业间竞争和冲突的两个主要来源。文化多样性和经营方式差异性会带来企业间沟通方式、思维习惯和处理问题的策略方面的不协调，引起联盟企业的不适应和甚至抵触情绪，从而引发联盟企业间的竞争和冲突，破坏企业间合作目标的完成。

企业先前联系和共享决策方式则可以间接地减少企业间竞争，促进企业间合作。先前联系作为一种交往经历，对于企业当前和未来的合作提供了情感和认知基础，有利于联盟企业之间的默契合作;而共享决策作为一种沟通策略，对于企业当前和未来的合作提供了充分沟通和处理分歧的通道，有利于联盟企业妥善处理问题并达成一致。因而企业通过历史交往和共享决策，增进联盟企业的相互了解和相互理解，减少企业单方面行动可能对合作伙伴带来的负面情绪，确保联盟双方在共同理解的基础上开展差异和分歧的讨论和解决，从而巩固联盟企业间合作，达成联盟目标。

（二）管理启示

本文的研究结论说明了企业间差异性对联盟企业间竞合战略的重要影响，这也再次指出了联盟企业战略伙伴选择的重要性。因此，企业在考虑选择联盟伙伴时，应该选择那些与自身资源具有互补性、文化和经营方式具有相似性的企业作为联盟合作伙伴，这样才能增强联盟企业的合作，降低竞争，有利于联盟的稳定和发展，从而实现联盟合作目标。

本文的研究结论也说明了可以通过有效的管理，解决联盟企业差异性对企业间竞合战略的影响。在市场中，企业可能无法找到与自身具有文化和经营方式相似性的合作伙伴，或者说企业为了特定的资源或者目标不得不选择那些在文化和经营方式方面具有显著差异的企业结成战略联盟时，企业管理者可以退而求其次，选择那些先前具有合作基础或者具有间接联系的企业作为联盟伙伴，因为之前的联系也可以有效缓解联盟企业间的竞争，促进联盟企业间的合作。

进一步地，对于那些已经结成联盟的企业而言，管理者也可以通过联盟企业间的共享决策，有效弥补双方在文化和经营方式等方面的差异，增强联盟合作双方在关键问题、核心利益方面的共同参与以及决策制度的共享，增进交易伙伴的理解和支持，从而有效降低文化和经营方式的不一致带来的企业间竞争，促进企业间合作和联盟目标的达成。