并购后成功整合的最佳实务

[摘要]大多数并购项目无法提供长期价值增长的主要原因，在于缺少一个强而有效的整合规划。实际上，并购实体在并购交易完成后会立即经历一个过渡期，而且并购实体在过渡期内会遭到严苛的考验。因此，文章将在并购后整合的定义和特征基础上，分析并购后的整合程序以及对整合效果的评估方法。

[关键词]并购后整合；程序；评估；变革管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.31.079

1并购后整合的定义和特征

1.1定义

并购后整合，是指并购公司和被并购公司在公司运作的所有层面结合成一个运营实体的过程。并购后整合涉及将人员的协同效应整合到并购后的企业文化，新的企业文化是并购方和被并购方企业文化的叠加或者是并购后新的实体合并两方企业文化中最好的部分而成。并购后整合也是双方运营体制的整合，其中包括公司的内部通信体制、局域网、生产体系、人力资源体制、采购体制等。

1.2特征

（1）并购后整合的故事性。并购后整合的第一个特征就是其在整个并购流程中最具故事性。毫无疑问，任何一桩并购交易的风险都很高。两种不同甚至冲突的企业文化必须合二为一，去创造一个合作高效的新公司。两股不同的力量都必须在新公司中被刻画并且被资本化，且并购的协同效应必须在新公司中被发掘、强化并且制度化。

企业文化就是每个企业组织者讲述的故事，而公司的员工也对这个故事有强烈的认同感。在并购后，这个故事的发展必然会发生变化，员工也会评价这个故事发展变化的好坏。如果公司员工对新的故事发展并没有产生认同感，他们便会缺乏动力和效率下降。从我国企业的角度来看，进行跨境并购的最大障碍也来自于中外企业文化的巨大差异。我国的企业在境内的成功本身就是一个有着深刻集体主义烙印的奋斗故事，这和西方成熟市场经济中的个人主义、自由主义以及权利意识存在较大的隔阂。这会对并购后企业的正常运营带来较大的影响，一旦我国企业将其在境内成功的故事强加于并购后的境外企业，就难免会产生水土不服。2004年TCL集团收购法国汤姆逊彩电业务成立合资公司TTE所尝到的苦果便是典型的例子。

因此，在并购后的整合环节中，如何把一个故事的发展变化完美地展现则至关重要。员工、文化和领导力构成了企业的故事，同样也会解构企业的故事。公司的利润来源于公司的绩效，而绩效主要取决于员工个人和团队的表现。大多数人认为并购仅是由财务人员来完成，只要想方设法增加财务上的创收即可，而他们却因此忽略了公司的软实力。殊不知，这些软实力构成了企业并购故事叙述的基石。所以，并购前的尽职调查团队需要对两方甚至三方主体的故事有清晰的了解，从而发现他们能在多大程度上发挥协同效应。

（2）并购后整合需要有远景和沟通。成功的并购整合在开始之前，需要有一个成功的远景规划。然而，很多并购后的整合行动，由于缺乏一个整体有效的整合规划，一开始就注定了失败。有效的整合规划需要结合并购后的发展远景和持续不断的沟通。

远景意味着对并购后的公司有一个整体的概观和解构。这需要尽职调查团队识别并购双方的最主要特质，并且能够通过整合流程使这些特质一直保持活力。而并购后的沟通，意味着需要在整个整合过程中和所有的利益相关者保持信息的畅通和共享。这些利益相关者包括公司内部的最高管理层、董事会以及合作伙伴和外部的公司股东和客户。一旦这些利益相关者的信息不对称甚至相互矛盾，那么误解、恐慌以及整合信心缺失等问题就会接踵而至。因为，对人类来讲，一旦出现部分信息的真空，我们就会极尽我们所能的猜想去填补这个真空。而大多数员工猜想到的往往是他们的处境会变糟，被裁员或者降低福利等悲观的一幕。

2并购后整合的程序和评估

2.1整合程序

整合的程序由并购企业计划和实施并购整合的相关步骤组成。并购后的公司管理团队应该由从并购方和被并购方精心挑选的团队带头人、人力资源负责人以及运营管理负责人组成。这个团队需要一直领导整个整合过程，并保持和利益相关方的沟通、听取员工的反馈意见、解决员工的困难，保证其在整合过程中发挥作用。

①建立员工整合计划。规定不同时段由不同的人负责完成计划的具体事项。②实施人力资源尽职调查评估。这首先需要对被并购公司的人力资源情况进行详细了解，包括员工激励计划、工会的组织情况等。③比较双方的利益并且分析其价值。具体来说就是比较并购双方不同的利益诉求。④比较并购双方不同的补偿需求并分析其价值，即分析比较并购双方员工补偿的构成和方法。⑤建立员工整合中利益分配和补偿的策略。⑥决定领导任务分配。这一步骤需要从整合程序中整个远景的审视开始。任务的具体分配取决于整合的目标、合适的整合团队构成、候选人的评估。⑦功能重叠问题的解决。大多数情况下，并购双方可能存在功能重叠的部门。因此，并购团队需要直面难题将不合适的部门直接剔除。⑧合适的员工沟通机制。整合团队需要时刻用各种方法保持和员工的沟通，倾听员工的不同诉求。⑨决定过渡期数据指标要求。并购后整合团队需要在整合过程中建立检测整合进程及其结果的指标表来引导整个整合过程。⑩建立员工留用策略。员工留用的程序将保证员工在整个整合过程中保持积极性。

2.2整合评估

对并购后整合的评估需要规定一系列硬性的指标。整合的评估并不是在整合的最后给出一个成功或失败的结果。相反，整合的评估是一个不断监测并实时反馈的过程。对这些反馈的分析可以强化我们之前实施的正确的整合策略，且这些策略的实施可以不断塑造新公司的文化。

一个非常实用的评估方式就是有计划地定期举行整合汇报会议，可以是一周或者一个月几次，而且相关的管理团队、员工以及外部助理都可以参加，这样能使大家对整合中的进程和事项进行充分的讨论并找到解决办法。对并购整合过程中前期设定的目标进行定期的检视和记录，也是评估整合实施情况的一种实用工具。我们可以根据整合前事先设定每个阶段的目标和需完成的具体事项，然后定期对比相关事项是否完成，这样就可以对整个整合进程一目了然。

另外，对并购整合团队的负责人定期进行调查，也可以得到整合进程的相关信息。如果并购整合的汇报会议或者整合目标检测表是对整合进程的定量评估的话，对负责人的相关调查和访谈则是定性的评估，可以从中得到整合具体事项完成后对整个并购的影响或者其未完成的原因，从而对整合的过程有更深的认识。

3整合中的变革管理

管理的变革在完成整合中处于最重要的地位。变革管理是管理学科中的概念，指的是当组织成长迟缓、内部不良问题丛生以及越来越无法适应经营环境时，企业必须做出组织变革策略、对内部层级以及企业文化进行必要的调整与改善管理，促成企业顺利转型。在并购后整合中，并购后的公司由于融入了两种不同的企业文化，很多问题因此产生，公司需要一个详细应对并购后变化的计划，这样才能主动地掌握整合的进程。变革管理曲线包含三个时期的变化，即认识阶段、接受阶段以及适应阶段。

在变革管理的认识阶段，管理层特别需要提醒公司注意相关变化。员工对变革的到来经常是否定、焦虑的态度，甚至对变革的发生感到震惊。这时员工的精神面貌以及工作效率会直线下降。管理层需要员工明白公司新的发展方向以及如果他们消极应对将会带来怎样的后果，以降低员工面对变革时的消极情绪。

在接受阶段，员工面对变革将会做出他们自己的决定，他们将决定他们的工作规划。这些决定可能造成员工与公司关系的紧张，也会影响其在公司的发展。这一阶段，员工的趋避行为非常普遍，他们的精神面貌和工作效率可能会达到最低点，但是一旦过了这个阶段将会快速恢复。

最后在适应阶段，积极的面貌以及重新焕发的激情将取代怀疑，员工新的工作习惯将会逐步形成，公司的使命、分工合作等将会逐步成熟并稳定，公司将跨越过渡期进入稳定发展期。

[作者简介]陈慧（1993—），女，汉族，硕士，深圳大学法学院。研究方向：国际法。