民营企业人力资源管理需正视的要点与建议

◎季胜华

民营企业人力资源管理需正视的要点与建议

◎季胜华

民营企业人力资源管理需要正视的几大要点，对人的管理要求具备精细化、职业化、市场化以及人心的管理，做管理靠方法、带队伍凭爱心，并介绍了带队伍的几个阶段和有关建议。

随着我国社会主义市场经济体制的确立，非公有制经济在国民经济中所占的比例日益提高。民营企业作为非公有制经济的重要组织日益发展壮大，对经济社会的发展起到了举足轻重的促进作用。同时，民营企业在市场经济体系中也面临着更加激烈的竞争。从表面来看，市场竞争是资金实力、产品和服务、技术的竞争，实质上却是人力资源的竞争——这一观点已得到了多数民营企业家的认同。企业要想在激烈的竞争中持续、健康地发展，必须降低成本，提高管理效能，还必须有一套自己的管理人的方法，为此，笔者根据自身二十余年工作实践就本企业的人力资源管理工作谈些自己的理解与过程中采用的措施及几点建议。

价值体系的含义：指企业经营活动中所体现出来的员工共同的价值观。它包括价值观的改造、员工职业生涯规划、企业员工互动机制、企业经营政策及方针贯彻。

团队建设的含义：指企业在经营活动中的经营队伍的建设。它包括员工招聘机制、员工培训机制、人才梯队培养机制、管理干部领导力提升机制等。

企业文化的含义：指企业经营活动所体现出来的工作和生活氛围。它包括员工委员会及奖罚机制、文娱活动、宣传刊物、员工手册、责任机制及沟通和异常反馈机制。

价值体系、团队建设、企业文化相辅相成、缺一不可，价值体系强调企业理念，是企业的思想基础；团队建设强调企业所有员工队伍的建设，是企业经营活动中的核心主体，也是企业经营活动中的基础；企业文化强调工作和生活环境的塑造，它是企业经营活动中的环境基础；价值体系和企业文化是团队建设的有利保障，团队建设是价值体系和企业文化的有效载体，没有了团队建设，价值体系和企业文化就成了无本之木、无源之水。

人力资源管理要正视的几大要点

人才战略规划，人才梯队建设，人才预警机制。由于我国在人力资源管理方面的探索实践起步较迟，民营企业在用人机制上更缺乏一定的规范性，加上部分民营企业的公司高层对人力资源管理不重视，未进行人才战略分析和人才梯队的建设，对人才市场用工形式变化也反映迟钝，对公司发展准备不足，造成人力资源浪费，严重地影响生产效率和品质，部分人力资源主管是从行政单位（比如办公室）转岗而来，或且从原国有企业返聘、留用。这部分管理人员在工作上按经验办事较多，工作内容以人事管理、档案管理、工资管理等为主，缺乏对企业的人力资源战略提出科学合理的长期规划。现国内虽然开设了很多人力资源管理专业的高校，每年都有不少毕业的人力资源管理科班大学生，但应届高校毕业生往往只有理论，在实践操作和实际应用上还十分欠缺，这也影响了企业人力资源规划战略的制定和实施。民营企业应根据公司的发展战略规划和经营计划，制定并落实人力资源整体规划，年度实施计划，人才发展规划，并分解到季度，月度考核落实到各部门定期通报，并同工资、奖金挂钩，制订人才的未来需求计划，制订人才培养计划。

绩效考核机制。部分民营企业绩效考核机制不健全，运行脱离实际，无实际意义，虽有考核，但没有考核标准，考核评价主观性多，导致薪资成为一种福利，起不到应有的激励作用，职员工对绩效考核的意义未能深刻的认识，公司高层不足够重视绩效考核，而绩效考核在拟定时就脱离实际，所以绩效考核制度在公司文化未到一定档次时，绩效考核会越考越乱，部门为达成目标，不惜以人力，成本作代价。我们应先完善企业基础管理，推行标准化、数据化管理，为绩效考核打基础，推行基于目标和数据的绩效考核制度，在绩效考核制度的制定、实施过程中，进行足够的研讨、评审和必要的培训与充分沟通，对实施的绩效制度先进行试运行后再正式推行。

统一的价值体系。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容就是统一的价值观。企业价值体系的建立与统一直接取决于老板的价值观，老板与管理团队的价值取向不统一，目标不一致，就无法形成“心往一处想劲往一处使、凝成一股绳”的合力。企业不能忽视对价值观的改造和统一，因为价值观的统一要经过一个长期教育和引导的潜移默化过程。由于不同的民营企业在发展阶段、发展规模和发展目标上差距较大，不少企业的主要精力还只是集中在生存和发展上，无暇顾及到企业文化建设。这样的现象导致员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，个人的价值观念与企业理念的不匹配、不一致，员工工作的主动性低，往往就造成离职率高。不同的员工有着自己不同的价值观，所以必须将员工的价值观统一到企业的价值体系上，无论是会议、培训及各种文体娱乐活动，还是日常的沟通都要把价值观的导入和统一作为一项重要工作常抓不懈。

核心问题是人的问题，其管理本质是以人为本

老板亲自带队来管人，人这条线在任何时候老板都必须要亲自抓。

管人要靠非常大的信任度，只有老板能获得这么高的信任度。管人在不同的阶段应该管到不同的层面，1993年我们不到三十人，这时我可以管到员工，到了2000年，有上百人时，我就只能抓到班组长了，现在几百人了，就只能抓到主管、经理级的了。

老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面成为大家的楷模。我经常比我的员工早来晚走，我经常带着他们去到现场处理问题，经常亲自对他们进行各种知识和操作培训及聘用外部人员对员工进行各方面的培训，亲力亲为的目的就是告诉他们，我始终在他们中间，始终在为他们着想，事实上确实是这样做着的。

老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里头去。人的精力是有限的，我只能通过中高层会议传达公司的决策，由中高层再一层层传达下去，最后落实。

老板带队伍，抓管人这条线，要通过几条线抓下去：

第一条是领导这条线。总经理→副总→经理→主任→班组长，这是一条管人的线。通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。

第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。

第三条线是稽核部门。我们2014年专门成立了稽核部门，稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题，这个部门是直接归属老板管的。

打造人的标准化，将做人的标准打入到员工的头脑中，不断强化，就能得到符合企业标准的人。他做事自然就能按企业的要求去做。这是用对人的标准化替代对事的标准化，达到控制的目的。

标准化有两个概念：对事的标准化和对人的标准化。泰勒教我们如何作对事和动作的标准化。孔子在二千多年前就提出了对人的标准化。

工厂人的标准至少应该具备以下三个特征：

精细化：精是精确，细是细节。工厂人首先要具备精细化的特征，要具备精确的思维，精确的行为，精确的习惯，同时要懂得对细节的关注，对细节的执着和对细节的改进（用数据说话）；用较小的时间单位承诺或要求别人（守约） ；深究事情的真相（对细节较真）。

职业化：职业化归结一句话就是按规定去做。首先是专注，将工作看得比个人重要，组织的利益永远高于个人的利益；其次要有自残精神，置之死地而后生，不给自己留余地，誓死达成，这样才能对工作精益求精，没有最好，只有更好，努力查找自己的不足，而后改善之，工作以拼命的态度来做，没有什么做不成的，自残精神也是一种高度的敬业精神。

市场化。市场的实质是通过满足别人来满足自己，自己有什么能够满足别人的东西才是自己真正的价值，就是帮人之心，其实在帮自己，通过利他而利已，达到双赢；市场化的生存规则是由别人评价自己好或是坏，行还是不行，由别人来说了算，把评价的标准交给别人，是市场经济的一个基本原则。比如说我们的采购人员的工作好坏交给车间来评价，看车间是不是经常欠料，车间欠料说明很多物料没有回来，当然也可以说供应商不供货，是有这个成份，但也不能百分之百归结为供应商；仓管员的工作评价交给车间，交给财务、交给计划物控员；车间的工作评价交给质检，做的好不好由质检来评价；质检的工作评价交给客户。

人心的管理——控制人心

控制人心有很多方式，基督教、佛教等宗教都是在控制人心，但是控制人心和对人的标准化还是不一样的。控制人心是控制人的精神，对人的标准化控制是一个具体的做法，而不仅仅是一个思路。

我们内要学孔子，外要学泰勒。孔子用对人的崇拜替代了对神的崇拜，所以中国人谁都不怕，鬼都不怕。泰勒的管理才可以只着眼于对事的标准化。而我们必须首先着眼于对人的标准化，其次才谈得上对事的标准化。我们缺少敬畏心，缺少对人的约束，人们普遍缺乏信念和信赖。这也是造成我们比西方的管理难度大、管理成本高的根本原因。

做管理靠方法，带队伍凭爱心

员工错了，肯定要管；做对了，肯定要表扬。不管你换了多少人，总有一群人是跟着你一起干事的，除非你把企业关掉，否则你不要想把一群人甩掉，而且，做得越大，这群你甩不掉的人越多。我们只有一个选择：是让一群人一路走到底，还是换来换去。这就要我们运用自己的智慧来衡量二者的利弊了。毫无疑问，换来换去是没有认同感可言的，管理的基础永远不可能打造成功。其实这一切问题的背后，都是人的问题，不解决人的问题，事的问题始终是解决不了的。这里就要求对自己的队伍要有足够的爱心，要有不离不弃的恒心。

带队伍必经的几个阶段

管理的前提是他对你的良苦用心深信不疑。如果要从带孩子中学会带队伍的方法，我们可以把带孩子的过程分得再细一点来看，我们可以把它分成几个阶段：

第一个阶段，婴儿期。管理者与被管理者之间的信任关系有一个最原始的阶段。对于管理者来说，带一个能力并不超群的下属是个很好的机会，意味着你可以培养出真正认你的人。格兰仕、海尔都是这样来做管理的。特别是格兰仕，是培养了很多人出来的，所以他们的管理基础很牢固。

第二个阶段，幼儿期。既养又教，养重于教。我们企业一大批人有过一段共同难忘的经历，一起见证了海联的发展，这是情感的基础。管理者在对待下属和员工，首先要从感性上做文章，不是在道理上做文章，不是制度谁写得好，而是你帮他之心怎么表达。被管理者对管理者的认同就是要经过磕磕碰碰的过程。

第三阶段，到了小学阶段，教和养就同等的比例了。不光是养他，还要教他了。标准植入的前提是认同感的培养，这是管理权威的形成期。管理的基础是权威，但是我们很多管理人员错把权威当职权：我是领导或上司，你就要听我的，你不听我的，我就跟你摊牌。权威根本不是来源于你的职位，而是来源于共同的磨难而导致的认同。有了认同感才有权威可言。

第四个阶段，初中、高中、大学时期，教重于养，是对孩子实施管理活动的黄金期，也是认同度的形成期。我们各种管理活动推出的阶段，我们的专业性，我们的流程，制度设计的怎么样，就开始非常重要了，这是能力展示的阶段。能力、专业、经验、方法、态度就变得特别重要了。这是认同度的形成期，是模式的形成期，是管理活动的实施期。这是一场博弈和冲突的过程。

第五阶段，自主管理阶段。当孩子形成了父母期望的行为模式，管理就进入了自主管理的阶段。

改善建议

目前民营企业在人力资源管理方面还存在许多问题，这必然要求企业在人力资源管理上加以改进。为此笔者提出以下几点建议：

打造核心团队。当企业经过创业期，完成原始积累后，老板在赚钱的同时，要精心打造一支队伍，让团队为企业持续赚钱。要打造一支经得起考验、打得起硬仗的高效团队，老板必须要与高层团队之间形成一种互动式的伙伴关系，和高层团队一起制定战略规划和人生职业规划，将高层团队的价值观和企业的发展目标与经营管理思想统一结合起来，让高层团队真正成为与企业同甘苦、共患难、同进步、共发展的先锋队和主力军。而中基层管理人员是企业的纽带、普通员工是企业的基础，是真正为企业创造利润的直接执行者，因此要通过外聘专家、内部邀请有经验的管理人员不断对中基层管理人员和普通员工进行培训，提升其职业化素养、专业技术能力和管理能力。

强化人力资源管理职能，为企业良性发展提供有力保障。制定企业人力资源发展战略规划，包括企业人力资源配置、培养、引进、使用等措施，为企业的良性发展提供有力的保障；制定和完善企业管理人员的人生规划和企业培训计划；在建立企业制约机制的过程中，人力资源部门要积极、主动、有计划地做好员工特别是核心管理人员和骨干员工的人生规划和企业基层、中高层人员培训计划。主要包括：制定员工未来1～3年职业生涯规划、包括技能提升、升迁、岗位证书取得等计划；通过制定、完善人事、行政管理的各种规章制度，来规范员工的日常工作，建立管理者和下属的定期沟通机制，及时掌握员工的思想动态并予以适当的调整，使之更好的为企业发展服务。在强化人力资源职能过程中，重点是“人心改造工程”，抓住人心、统一思想、达成共识、齐心协力发展企业。

合理的薪酬体系。建立以激励性、竞争性、公平性、合法性为原则的薪酬体系，与公司绩效考核结合，体现“多劳多得”，在企业内部各管理层及同等职位之间，薪酬基准适当拉开差距，力争在同区域、同行业中，薪酬达到上游水平，吸引和留住优秀人才。

推行业绩考核。将管理人员收入与其业绩挂钩，彻底打破“大锅饭”，实现企业与员工“双赢”，这是企业的战略发展需要，也是整合现有团队特别是高层核心团队的需要，让那些有事业心、愿意与企业共同发展的人才长期留下来，为企业发展服务。只有当这些人与老板形成一个共同体，才能消除对立和内耗，大家才能一心一意做好本职工作，发挥集体智慧去与竞争对手较量，而不是和气生财。这也是解决企业“长治久安”的必由之路。

塑造文化，营造氛围。加强企业文化建设工作，学习国内外优秀企业文化，并以此为基础建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。通过塑造企业文化，将企业战略规划与组织结构、员工价值观等紧密结合起来，同时还要注重在企业发展的不同阶段对企业文化进行微调和修正，使之不断适应新的经济和社会发展环境。

综上所述，民营企业的发展壮大离不开人力资源管理，人力资源管理的职能已从单纯的人员招聘、开发培训，激励考核等方面演化为通过管理化解内部矛盾，提升企业综合竞争力的重要战略部门。因此民营企业应该高度重视人力资源管理工作，保证企业发展战略的顺利实施。

（作者单位：海联锯业科技有限公司）