供电企业预算执行模块化监控研究

周　伟

（国网浙江省电力公司台州供电公司，浙江台州318000）



供电企业预算执行模块化监控研究

周伟

（国网浙江省电力公司台州供电公司，浙江台州318000）

摘要：本文在简要分析供电企业同比分析等传统预算执行监控方式缺陷的基础上，提出预算执行监控模块化监控的思路，以准确反映预算执行质量，及时纠正预算执行偏差。

关键词：预算；模块；执行；监控

全面预算管理包括预算编制、下达、执行、监控、调整和考核评价六大环节，预算监控是预算调整依据和执行保障。科学合理的预算本身并不能使企业改善经营管理、提高经济效益，预算只有得到有效执行才能实现预算管理目标。因此，预算执行监控是提升预算管控效果、强化预算资源配置功能的关键环节。

一、供电企业预算监控管理现状

供电企业预算系统从结构上可划分为两部分：一是业务预算。包括购售电预算、项目预算、其他运营费用预算三类；二是财务预算。包括资产负债预算、损益预算、现金流量预算和财务指标预算四类。对各类预算指标，现行预算执行监控方式均以简单的财务指标比例分析、同比分析、均衡性分析为主，缺乏对前端业务层面的穿透分析，对费用类预算简单的以时间进度评价其执行情况显得过于粗放，同时各类预算执行情况信息在相关部门间传递不畅，从而导致预算执行监控效果欠佳。

实际上，不同类型的预算在执行时具有不同的特点，需要有针对性地设计监控指标、评价标准或监控方法。基于预算指标特点并考虑预算监控目标，可将供电企业预算系统分为四个模块：一是购售电预算。购售电预算执行情况与时间具有高度相关性，且预算完成进度与历史趋势高度拟合，其监控目标是关注预算完成进度；二是项目预算。其特点是资金支出项目化管理，监控目标注重过程管理；三是其他运营费用预算。具有开支名目繁杂、可预测性不强等特点，监控目标重在合理性、均衡性；四是财务预算。财务预算指标均是结果指标，反映的是财务状况和经营成果，监控目标重点在于财务目标的实现程度。

基于上述分析，为提升预算监控效果，提出了供电企业预算模块化监控模式，即针对购售电预算、项目预算、其他运营费用预算和财务预算四个预算模块分别采取不同的方式实施监控，确保监控信息准确反映预算执行质量，及时纠正预算执行偏差。

二、构建供电企业预算执行模块化监控体系

1、购售电预算执行情况监控

购售电预算执行情况主要取决于宏观经济状况，可控性不强，监控管理主要关注销售情况变动对经营情况的影响。

（1）拟合目标进度。以时间为自变量，预算完成率为因变量，采用最小二乘法对近5年购售电预算完成进度数据进行拟合，得出购售电预算目标进度曲线及函数关系式，并以此为基础推导月度购售电预算目标进度值作为监控目标。

（2）定义预警区间。以近5年指标完成情况统计数据为基础，勾勒出购售电预算指标的合理浮动区间，将预算执行状态划分为平稳区、向好区、风险区三种状态。平稳区即各项指标与同期历史进度基本持平，预算执行情况较为稳定。向好区即各项指标优于同期和历史进度，指标执行大幅向好。风险区即各项指标低于同期且滞后历史进度，指标执行需重点关注，完成年度目标存在一定风险。

（3）制定应对措施。当预算执行状态处于平稳区、向好区时，要关注宏观经济形势运行趋势，初步判断销售趋势是否有向风险区转化的可能性并制订预案；当预算执行状态处于风险区时，由预算管理委员会召集相关部门分析销售下行趋势的持续性，在重新预测全年销售目标的基础上测算其对经营指标的影响，评估是否需要启动预算调整流程。

2、项目预算执行情况监控

项目预算包括资本性支出项目预算、费用性支出项目预算两类，项目预算监控方法突出项目过程监控。

（1）理顺监控流程。在梳理各类项目管理流程的基础上，明确各业务部门的职责并责任到人，建立纵横交叉的项目全过程管控管理网络。横向管理上建立财务部门牵头的指标归口管理体系，财务部门在负责“项目支出入账率”指标的基础上，负责数据发布、总体协调；各前端业务部门按归口管理指标具体实施项目管理。纵向管理上各责任部门向上要负责上级单位对口业务部门沟通协调，向下要负责下属单位对口业务部门管理、监控。

（2）丰富监控手段。一是项目支出核算规范性。要求项目支出必须挂接项目，且不得绕过ERP标准流程直接挂接项目。二是强化项目预算执行刚性。超预算项目必须履行审批手续后列入项目支出；预算外项目、重大应急项目必须完整履行相应项目审批流程方能列入项目预算。三是实行月度现金流量预算管理。项目资金申报、资金支付实行月度现金流量预算管理，做到无预算不支付资金、资金申报项目与实际支付项目一一对应，在资金支付环节强化预算执行刚性。

（3）设置监控指标。项目预算监控指标体系采用“7+3”模式，即7项结果指标和3项驱动指标。首先是设置结果指标。将项目预算执行过程划分为预算下达、物资需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物资领用、项目支出入账7个阶段的基础上，分别设置预算下达率、物资需求提报率、招投标完成率、合同签订率、合同履约率、物资领用率、项目支出入账率7个指标，运用EPR系统功能抽取数据对项目关键节点实施进度进行全过程监控。其次是设置驱动指标。就是在实施进度监控的基础上，对进度指标的关键驱动因素进行监控，确保项目执行规范性。一是需求提报准确率，主要监控采购申请数量、价格、交货日期填写是否正确、项目采购申请是否挂接项目。二是发票提交及时性，主要监控物资部门、项目实施单位收到发票后是否及时发起发票校验流程。三是倒挂指标合理性，如出现“项目支出入账率>物资领用率>合同履约率>合同签订率>招投标率>需求提报率”中的任何一种情况，要求责任部门分析原因并提出改进措施。

（4）输出监控结果。其结果包括两个环节，一是发布监控数据。财务部门负责在月底前3天发布10项监控指标数据。二是落实整改措施。财务部门召集业务部门召开分析会，针对薄弱环节查找原因、提出改进措施，并以专项分析报告的形式将项目预算执行情况、原因分析及整改措施反馈至公司领导、责任部门。

3、其他运营费用预算执行情况监控

其他运营费用是指除项目化管理费用以外的日常运营费用。应针对不同类型费用性质制订相应的目标进度，采用不同的监控方式予以监控。

（1）目标进度监控步骤。一是划分费用类型。将其他运营费用按其性质分为均衡型、合同型、政策型、应急专项型及混合型五类指标。二是确定目标进度。对不同类型的费用采用不同的监控标准，即均衡型指标以时间进度为监控标准，合同型指标以合同进度为监控标准，政策型指标以相关政策文件为依据实施监控，应急专项型费用以项目计划进度为监控标准，混合型指标以运用上述方式综合确定的进度为监控标准，并整理下发《其他运营费用监控目标进度测算标准》供各部门测算进度时参考。三是监控结果发布及整改。财务部门按月定期发布其他运营费用预算监控报告，要求业务部门对偏差超过10%的指标作出解释并提出整改措施。

（2）目标进度测算方法。实施其他运营费用预算目标进度监控的关键是制定合理的目标进度，目标进度标准的制定实行年初一次性测定、月度动态调整的“二上二下”模式：一是“一上”流程。各部门上报费用需求。二是“一下”流程。财务部门年初依据下达预算，结合各部门上报费用需求，经综合平衡后编制下达其他运营费用预算分解表。三是“二上”流程。依据“一下”下达数据，各部门重新编制费用计划，并按费用科目和时间进度逐项分解至月度。各部门分解预算时要区分不同费用类型区别对待，即均衡性指标总体上要与时间进度趋势一致，合同型费用进度要满足合同具体条款要求，政策性费用进度要满足政策要求，应急型专项费用进度要与项目计划进度匹配，混合型费用指标要综合测定。四是“二下”流程。财务部门以各部门“二上”环节上报的分解预算为依据，分月测定各部门费用完成目标进度，并按预算科目汇总形成公司层面的目标进度。五是调整流程。允许各业务部门以签报的形式于每月25日前上报调整事项，财务部门依据相关内控制度审核合理性后调整当月预算监控目标进度。

（3）监控结果应用。其他运营费用预算实施目标进度监控，最主要的特点是通过比较实际完成进度与应有进度，得出费用预算执行结果是否合理的结论，避免简单的与时间进度对比或同比分析得出错误结论。实施目标进度监控的结果主要运用于两个方面，一是作为考核依据。由于责任部门通过“二上二下”模式直接参与目标进度的制定，使监控结果具有普遍认可度，考核结果更具说服力。二是作为滚动预算的编制依据。要求责任部门针对异常项目编制滚动预算，使异常指标在剩余预算期内按“以月保季，以季保年”的原则趋于均衡。

4、财务预算执行情况监控

财务预算监控的主要内容是预算的跟踪、监督和调整，财务预算监控在方法上采用比例分析、趋势分析、因素分析等传统方法对财务报表数据进行分析；财务预算监控的关键是建立起一套行之有效的跟踪分析、信息沟通和偏差调整机制。

（1）建立财务预算跟踪分析制度。以财务报表为数据源，通过开发预算分析报告系统，实现预算分析数据自动取数，并将预算分析整体划分为经营指标分析、购售电分析、成本分析、项目预算分析四大模块，分工落实至相应责任会计，由责任会计与业务部门专业人员对接分析，确保预算分析能深入穿透至业务层面，寻找影响财务指标的底层因素，并提出改进计划。

（2）健全财务预算信息沟通机制。一是健全预算管理网络。构建多层次的财务预算监控机构与主体，第一层次是全面预算管理委员会。第二层次是总会计师，受全面预算管理委员会的委托，对预算执行情况进行监控。第三层次是财务部门，具体负责财务预算的监控工作。第四层次各预算责任单位（部门），由各单位（部门）主要领导担负预算的执行、监督、控制责任。二是理顺预算信息沟通流程。财务部门作为预算信息沟通“中枢”部门，对上负责向总会计师、预算管理委员会汇报预算执行情况，对下负责分解下达预算，传递预算执行偏差、问题或整改要求。三是提升预算信息沟通效率。预算信息沟通工作要做到“三化”，即借助计算机技术实现沟通渠道信息化，基于简洁、通俗、突出重点的原则，固化预算信息文档实现沟通载体标准化，通过个别沟通与集中沟通相结合、定期沟通与即时沟通相结合等途径实现沟通方式多样化。

（3）完善财务预算偏差调整制度。月度预算执行情况于次月5日定期发布，并采取以下措施改进预算执行偏差调整制度。一是定期召开预算执行情况分析会。通常与项目预算执行情况、其他运营费用预算执行情况一体分析，重点分析偏差指标原因及整改措施并形成书面报告；财务部门负责牵头组织会议并重点对整改措施的可行性、合规性、是否足以实现预算目标进行审议。二是建立重大偏差应急机制。重大偏差应急机制由以下几方面内容组成：定义重大偏差。就是对损益或考核指标影响程度超过10%的预算执行偏差构成重大偏差；建立重大偏差典型案例库。主要是对往年出现的重大偏差事项处理的历史数据进行分析总结，供类似情况出现时参考，如历年台风、雪灾等重大自然灾害造成重大资产损失、售电量大幅度波动、折旧政策变更等案例。三是建立重大偏差诊断磋商机制。当出现重大偏差时由财务部提请总会计师召集相关部门召开临时会议商讨对策。四是跟踪预算偏差整改进展。财务部门负责跟踪财务预算执行偏差整改措施落实情况，并定期通报整改进展。

三、优化供电企业预算考核机制

供电企业预算模块化监控实施效果关键在于监控偏差是否整改到位，这就需要建立健全考核机制来保障整改效果，而落实预算考核“四化”机制是优化预算考核机制的有效途径。预算考核“四化”机制，即指标系统化、方法科学化、工作制度化、结果公开化。一是考核指标系统化。财务预算的考核内容要覆盖全部预算，不仅包括指标完成情况等结果指标，还包括预算执行均衡性、合规性等过程或驱动指标。二是考核方法科学化。首先是指标计量方法科学化。预算考核应采用定量考核方式，量化方法应事先确定并取得被考核对象一致认可。其次是考核标准科学化。考核标准应遵循“平均先进”原则，即被考核对象经过努力可以达到的水平。三是考核工作制度化。财务预算考核工作应制度化、规范化，具体来说首先要建立考核制度，明确考核内容、方法、流程，其次要建立财务预算管理台账，为考核管理提供数据支撑。四是考核结果公开化。要及时公开考核结果，一方面保证考核工作公开透明，另一方面要求落后指标责任人公开承诺整改计划。

上述预算执行监控措施运用于实际工作已取得了初步成效，但仍存在亟待改进的地方，主要是监控信息化程度不高。同时需要明确的是预算执行监控方式并不是一成不变的，随着管理方式和要求的变化，预算执行监控方式必须随之改变，如教育经费按以前的管理方式应纳入其他运营费用预算监控，当教育经费实施项目化管理后，对这部分费用的监控应纳入项目预算监控。从这个意义上说，预算执行监控实际也是内控执行监控，预算执行方式必须随着相关内控管理制度的变更而动态调整，方能达到最佳效果。

参考文献

[1]刘淑芹：试析企业财务预算监控的方式与方法[J]．财会月刊，2007（1）．

[2]陈琦、赵红卫：电力企业预算管理模式研究[J]．华东电力，2007（5）．

（责任编辑：胡婉君）