企业成本控制问题与改进措施探讨——以朗发公司为例

王筱红

(郑州升达经贸管理学院会计系,河南 郑州451191)

1 企业成本控制存在的问题

1.1 成本控制的内容不全面

朗发公司将成本控制等同于制造成本控制,2011年制造费用比2010年增加了5,825,702.89元,然而制造费用占营业收入总额的比例降低了0.21个百分点。材料支出在成本支出中占较大的比例,一般占到60%-80%的份额。受采购成本和供应商较强的价格谈判能力因素的影响,原材料所占的比例超出了行业的一般水平。随着物价的上升,人工的成本也在不断增高,直接人工占生产成本的比例2011年比2010年增长了1.25%,近两年公司的各项成本费用,其所占的营业收入总额比例不但没有下降的趋势,反而又升高了。

1.2 技术研发投入不足

朗发公司研发投入较少,2011年在费用中所占的比例仅为3.97%,远低于同行业10%水平,没有能形成产、销、研一体化的良性循环。公司虽然拥有较好的品牌,销售相对稳定,但是在技术上与世界先进企业仍有一定差距,总体科技实力不足,科研力量分散,技术开发水平相对偏低,缺少技术储备和高附加值产品,科技研发对公司的经营成果的贡献率依然偏低,且与公司的长期发展目标不相称。由于跟随着经济知识时代的来到,公司要想降低产品成本,就需要扩大业务范围,增加研究开发环节的投进,增大技术研发水平,进行公司产品结构的优化升级。

1.3 成本控制的执行力度不够

朗发公司虽然在成本核算方面实行统一核算和分级管理,但由于各方面原因,所进行的成本控制效果并不特别明显。表现在:一是企业只是限制在生产、制造环节中产生的成本及相关费用的控制,忽视了产品的设计在前期的发生额;二没有认识到相关企业及领域对本企业的影响,这种情况下是忽视了企业间的横向比较。

1.4 成本控制方法比较落后

市场竞争要求与企业内部的矛盾的压力下,朗发公司认识到了控制成本的重要性,在公司的内部增大了成本控制和产品成本管理,但现行的产品成本控制体系还很不完善。一是成本管理的方式以手工操作为主,成本管理的模式单一,仅仅依靠现行的产品成本控制手段已经无法适应新的市场竞争要求。二是采用静态的成本控制方式,比较关注企业的短期盈利能力。三是只重视眼前的成本控制,而忽视了企业动态周期成本的控制。

2 成本控制产生问题的原因

2.1 缺乏现代成本管理意识和战略观念

朗发公司缺乏现代成本管理意识,保持着传统的成本观念,成本控制范围和内容上仅限于生产领域和制造成本,在成本管理上只重视宏观需要,只注重生产和销售,缺乏对生产经营全方位的考虑。公司力求在工作现场不浪费资源或改进工作的方法进而来减少不必要的开销,忽视企业技术开发和产品多样化,一般是事后成本控制。公司片面控制生产环节的成本,基于传统成本观念基础上建立的以产品成本为核心的成本管理体系与全方位的成本管理相距甚远。

2.2 缺乏严谨、完善的成本控制体系

朗发公司没有建立起有效的成本控制体系,例如缺少记录、管理、验收等,仅仅进行成本核算以及初级的成本分析。而这些做法容易造成成本原始记录模糊、验收管理不及时及财产清查也不彻底等,导致了成本数据不真实不完整,使得企业成本控制在决策的时候出现错误,导致企业成本控制没有强有力的保障。

2.3 成本控制激励机制和约束机制不健全

朗发公司既缺乏成本管理的内部约束机制,也未能有效执行成本控制激励和奖惩机制。一方面,公司内部控制考核内容不全面,只是局限在财务和内部经营运用方面;考核指标不完整,成本管理业绩评价实施主要针对财务指标和新产品净增收益;考核过程存在舞弊;考核只局限于内部而忽略与市场的联系,只考核到部门一级而没落实到个人,考核结果仍存在平均主义现象。另一方面,公司在传统的成本观念指导下,由管理层下达成本削减指标,还可能是根据财务部门进行比较严格的成本核算、预算管理等来实现,但是此种成本控制方法执行起来很困难,此外虽然有时是有效的不过也是短期的,不能够充分调动起部门员工的对于成本控制的兴趣和积极性。由于成本节约计划的推行未与激励机制挂钩,奖惩措施力度不够,导致员工对于成本控制的积极性不高,采用这种成本控制方法,也只能够起到不太明显的效果。

3 成本控制的改进措施

3.1 增强现代成本管理意识,实行战略成本管理

在战略成本管理事前阶段,朗发公司从管理层到员工都应该加强成本控制的理念。首先,使用战略定位分析工具,确定企业的发展战略。其次,管理层应加强对成本控制的认识,并定期对员工进行成本控制方面的培训,不断贯彻全员参与成本控制的思想,提高员工的成本控制意识,使员工在日常工作中严格按照企业成本控制的目标自觉进行成本控制,使成本控制思想能渗透到每个部门,最终在企业内形成较好的氛围来进行成本控制。

3.2 建立完善的内部成本控制体制

在战略成本管理实施的事中阶段,朗发公司需要在机构设置方面、管理职责方面、职责权限方面,建立起比较完善的成本控制系统。一方面从成本管理的需求开始,另一方面还得与公司内部的结构组织相一致,从而使得组织机构内部得到更加全面的调整。企业还应该秉持成本责任的观念,做好管理登记工作,建立更加符合企业要求的成本控制方式。

3.3 加强供应商的管理,降低采购成本

首先,公司应建立供应商准入制度,对其内部重点材料的供应商必须经过严格的质检、价格询问等才能进入,或者到供应商生产基地进行现场考核,与供应商建立起合作伙伴关系,谋求与供应商的共同发展,实现共赢;其次,应完善采购制度,进一步降低原燃料的采购成本,实施采购招标,采取定价、采购分离政策,除此之外,应加强原材料的存储管理;最后,需促进原燃料的合理搭配使用,搞好综合利用,加强原燃料的回收再利用,提高利用效率。

3.4 加强研发投入,利用价值工程降低产品成本

价值工程是通过对产品功能的分析,正确处理功能与成本之间的关系来节约资源、降低产品成本的有效方法。首先,朗发公司应积极向世界先进企业学习经验,采用追随世界先进破碎磨粉机企业的战略;其次,培养优秀的研发技术人员,提高研究开发和技术创新能力,在产品开发上在矿山重型装备制造技术研究与开发方面形成和建立强有力的支撑平台;最后,设计人员应充分掌握客户对产品功能的需求,然后通过价值工程方法对实现功能的不通手段进行比较,找出最经济的方式,从而降低成本。

3.5 优化成本控制组织结构,降低运营成本

朗发公司要降低运营成本,优化成本控制组织框架。首先,应建立以成本控制为中心经营模式的运营机制,把成本控制作为主要线索,增强企业的经营管理要求,并且根据责任会计原理、分权管理理论,逐步建立健全经济责任制。其次,应加强作业分析,降低作业消耗,合理安排生产,加强质量控制和库存管理。再次,应该以全员参与、绩效管理、用户驱动、精益工具的应用为重点,将精益运营与质量成本管理紧密结合,强化过程控制,推进精益生产。最后,需要严格控制企业行政管理费用,加强人力资源管理。

3.6 运用平衡计分卡,完善成本控制的奖惩激励机制

在战略成本管理实施的事后阶段,朗发公司需加强成本控制的奖惩机制,引入平衡计分卡。首先,应该增加顾客评价与员工成长的考核内容,具体的目标的检查,较好地进入企业市场,竞争力改变的同时有关目标达成。其次,内各部门应注重相互之间的合作,以指标作为各部门间及上下级沟通。再次,应经常对相关部门和人员进行成本控制考核,并落实企业的经济责任。最后,朗发公司提高了员工对战略的认识水平和沟通上的认识程度,杜绝奖惩制度压力下不好的现象发生。

[1]李晓春.施工企业成本控制存在的问题与对策[J].经济研究导刊,2014.

[2]刘显英.关于企业成本控制问题探讨[J].商情,2013.

[3]康思达.循环经济导向的企业成本管理策略研究[J]江苏商论,2016.

[4]张莹莹,王琳.现代企业财务成本会计控制策略研究[J].经济视野,2013.