新形势下国有企业耦合式预算管理的思考

文/何宙翔



新形势下国有企业耦合式预算管理的思考

文/何宙翔

摘要：在经济结构调整的新形势下，企业需要从规模型向规模效益型转变。与此同时，国有企业面临经营业绩考核体系的变革，及时把握竞争态势、动态调整经营策略，将成为国有企业预算目标管理的重点。通过利用耦合原理对国有企业的预算管理体系进行梳理，对新形势下预算管理要点进行思考并提出建议，将有助于国有资产的保值和增值。

关键词：耦合式预算管理；分层管理；战略成本

在我国，国有企业作为一种重要的生产经营组织形式，其目标是追求国有资产的保值和增值，同时起着调和国民经济各个方面发展的作用。根据财政部数据，2015年全国国有及国有控股企业经济运行总体平稳，但下行压力依然较大，2015 年1-11月国有企业利润降幅达到-9.5%，交通、化工和电力等行业实现利润同比增幅较大，石油石化、钢铁、煤炭和有色等传统行业继续亏损。在新的经济形势下，国有企业经营面临巨大的挑战。

一、新形势下国有企业财务管理的困境与新要求

（一）竞争环境的新改变

从日趋复杂的外部环境来看，技术变革，竞争环境与客户需求的变化，使得传统经济业务的萎缩，信息化技术发展成熟与商用，都要求企业不断提升自主创新能力和企业价值。从国内的情况来看，中国仍处在结构调整的关键阶段，主要面临去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务，传统产能过剩行业的增速都出现下滑，市场容量进入调整期。企业从规模型向规模效益型发展过程中迫切需要实施精细管理，构建一个合理高效的财务管理体系显得尤为重要。

（二）业绩考核的新模式

近年来，国有企业对经营业绩考核体系进行了变革，以效益和价值为核心，大幅精简了KPI考核指标，考核导向由盯着目标转向盯着市场，强化“市场对标、自我改善”，引导企业持续提升市场地位和盈利能力。在新的考核体系下，全年业绩目标是动态变化的，因此，及时把握竞争态势、动态调整经营策略，将成为国有企业今后预算目标管理的重点。

（三）财务管理的新要求

多元化竞争时代，财务管理在国有企业运营中扮演着更加重要的角色，在新业绩考核变革背景下,指标需要动态的调控,对财务的统筹应变能力提出更高要求。顺应考核变革，财务不但要及时准确记录会计信息，更要服务于企业的整体战略和业绩筹划，预算管理需要渗透到企业的日常运作当中，深入业务前端加强学习沟通，构建财务与业务的交流反馈体系，提高全员预算参与的力度，加强对业务的支撑力度，逐步实现财务管理服务型的转变。

二、耦合式预算管理的内涵与要点

（一）耦合式预算管理的内涵

在以往的业绩考核模式下，企业更多的是追求绝对的规模，以固定目标来进行业绩统筹管理。固定目标法下企业对外部竞争环境重视不足，只关心自身指标的达成。资源由上而下进行分配，对实际业务发展考虑不足，以摊派式粗放式管理为主。

在新的业绩考核模式下，更关注最终的经营成果，突出市场导向和价值理念，从“盯着目标值是否完成”转向“盯着市场、对手和自身改善”，根据国资委要求，需要淡化规模看增长，淡化规模看效益，持续推进降本增效，巩固行业优势地位，确保较高的资产盈利水平，确保企业可持续健康发展。

耦合是指两个或两个以上要素的输入与输出之间存在相互影响、相互作用，相互依存，从一要素向另一要素传输能量的现象。耦合原理应用到预算管理中，就是指预算闭环管理的全过程中，实现企业战略与资源配置，业务发展与财务资源、执行分析与动态调整的多方耦合，进而形成相互依赖、相互协调、相互促进的良性互动关系的预算管理体系。

（二）耦合式预算管理体系

预算管理是企业整合业务流、资金流、信息流和人力资源流的过程。在这个过程中，企业需要根据战略目标和发展计划，协调各种业务活动和管理方案，有效地聚集各项经济资源，使企业内部各部门、各环节能统筹规划、协调行动。因此，构建耦合式的预算管理体系，有助于企业形成一种强有力并且有序的集合。

耦合式预算管理，由预算目标制定——预算分解配置——预算执行分析——预算评估调整等一系列流程组成的全过程闭环管理。闭环并不意味着预算目标固定不变，而是根据各层次人员一同参与，通过不断动态优化的过程。

（三）耦合式预算管理要点

1.战略与资源的耦合

积极应对业绩考核变革，推动实施收入和成本目标差异化策略。为保持行业中的领先地位和发展势头，企业可结合地区经济及行业经营状况，内部管理目标以高于行业增幅X个百分点作为企业年度收入增长目标，以行业收入增幅作为成本增幅，实行收入和成本差异化管理策略，加强了资源统筹力度，提高统一调配能力。

推行资源配置新策略，落实战略成本重点配置。围绕企业重点发展的战略业务，利用收支目标差异化策略的统筹资源，落实战略成本重点配置。

2.业务与财务的耦合

从普遍意义上来说，业务与财务之间主要解决两个问题，一是办什么事；二是花多少钱。为提高业务发展与财务资源的耦合程度，主要从人和工具两方面来着力：

以项目为维度，实施全员预算模式，落实到人；建立预算管理虚拟团队，形成成员沟通与培训交流机制，提升企业内部的预算参与度，为业财融合提供了一个良好的互动平台。

项目管理多维度，完善预算执行监控模型，实现形成“预算申报——预算执行——预算分析”，“部门——项目——科目”、“年度——季度——月度”多维度全方位的预算标准化管理工具。

3.预算分析与调整的耦合

在预算分析方面，一是预算分析多层次，形成企业——归口部门——责任部门分层级预算执行分析报告；二是分析手段多样化，从项目属性（战略、刚性、管控、延续）、进度分析（时间进度，季节分布、生命周期）、动因分析（作业动因、资源动因）；三是分析通报常态化，在预算调整评估方面，建立成本资源投入以市场为导向的机制，实施资源动态调整，定期通报目标达成情况。

在预算分析的基础上，根据企业经营情况及结合竞争对手情况，及时调配运营策略，采取“资源回收”“资源冻结”“资源返还”等组合拳灵活调配资源，提高资源使用部门的主动性。根据企业经营情况进行了对成本进行结构性调整，进行了释放或回收，实现预算调整常态化。通过资源调配组合拳，建立企业的战略成本池，支撑企业战略业务发展。

三、耦合式预算管理的主要做法

（一）开发一套耦合式的预算管理工具

由于目前大多数财务系统侧重于核算方面，对预算管理支撑力度的不足，过往预算管理重点更多是人工统计，预算执行的情况统计占用预算人员大部分的工作时间，而对前端预算目标及配置和后端预算分析及评价缺乏重视，形成一个中间大、两头小橄榄型管理模式。

预算管理耦合效果很大程度取决于流程之间传递的数据量和接口的复杂程度。预算管理应尽可能融入到财务管理系统当中，围绕企业发展目标，让企业战略执行变成一个持续的过程而不是一次性的事件，全盘考虑打破数据孤岛形成一个有效的整体企业数据视图，提高预算执行情况统计的自动化程度，及时监控调整，依据实际预算的数据更合理地来进行企业的运营管理和掌控，为管理层提供有效的决策支撑。

（二）强化市场与效益导向，推动预算的分层管理

企业业绩目标不再是全年不变的固定值，强调预算资源配置与战略目标的紧密联动，业财的融合分工，推动预算的分层管理。

对于生产可变成本、市场营销费用等预算资源下沉，由专业归口管理部门对资源进行专业管理，提升组织对市场环境、生产建设等变化的响应能力；

对于刚性成本，实行对标管理，专款专用实现降本增效；

对于行政管理费用，严格执行标准预算管理流程，企业统筹管理，一事一议。

（三）实行预算一门式管理，向管理服务型转变

专人专岗负责各线条各责任部门管理，管理目标明确，有助于统一标准，进行有效统筹规划。预算管理基础数据量较大，存在数据丢失、系统崩溃、管理分散等风险，难以既兼容不同业务部门的预算差异，又实现企业层面的统一；依靠手工取数分析，预算分析费时费力，准确性差，周期长；难以多角度灵活、立体、动态地反映数据。结合预算管理的系统化，形成预算申报——预算执行——预算分析的统一表格，大大降低业务部门使用预算的难度，提升预算管理效率和精确度；业务部门和财务部门更多的不是准备统计数据而是分析数据，财务工作向管理型服务型转变。

（四）尝试预算的敏捷调整和柔性管理

总体上，根据企业经营目标和预算执行情况，对预算进行及时调整，采取“资源回收”“资源冻结”“资源返还”，灵活面对业绩管理不确定性因素，确保经营业绩的达成局部上，打破传统的金字塔组织，围绕业务目标形成同心圆组织，鼓励跨部门间资源共享，允许责任部门间资源合理灵活调配，倡导柔性管理，避免预算僵化。做好成本节奏规划，提高成本均衡性，避免业绩大幅波动。

参考文献：

[1] 朱继宏.基于战略导向的国有企业全面预算管理探析[J].中国总会计师，2013(11).

[2]刘峻.国有企业加强预算管理与考核研究[J]. 经济研究导刊，2015(05).

[3] 张雪梅.国有企业财务预算管理模式研究 [J] . 会计师，2015(18).

（作者单位：中国移动通信集团广东有限公司佛山分公司）

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人事管理制度，不断的引进预算管理理论知识丰富，实践经验充足的复合型人才，提高交通事业单位预算管理部门的内在力量，进而从根本上提高其预算管理工作的工作效率和工作质量。

（二）加强预算编制工作管理力度

预算编制是预算管理工作的起点，加强预算编制工作管理力度能够从根本上提高交通事业单位预算管理工作的工作绩效，为预算的执行和控制打好基础。首先，要充分的了解和掌握单位的基本情况及其管理职能，做好事前的准备工作，掌握相关的政策信息，在预算编制前就必须明确下一年度政府工作重点和财政资金的支持方向，有针对性地申报预算项目；其次，要根据单位的长期规划和下一年度工作计划确定预算项目的时间和周期，在申报预算项目时，要充分考虑到本单位的实际情况，不可贪大求全，预算项目批复后不具备执行能力和条件，造成资金闲置和浪费；此外，要做好预算编制工作的组织和领导，在单位领导统一组织下，强化财务部门与其他职能部门之间的分工协作，提前进行年度预算工作谋划，进一步细化相关工作人员的职责，让预算编制工作有条不紊地开展。

（三）加强预算执行过程中的考核力度

加强预算管理工作中的考核力度能够确保单位预算的规范运行和高效执行，首先，要构建专门的预算执行考核机构，建立健全预算考核制度，细化相关工作人员的职责，做到人人肩上有责任，并且各个成员之间要相互配合、相互协作；其次，要将监管工作深入到预算管理工作的各个环节中，包括预算资金的收支管理、执行进度以及预算调整等各个环节；此外，可以通过引入外部机构来加强对交通事业单位的预算考核，委托相关专业机构进行专项审计，将内部监督和外部监督进行有机的结合，进而确保预算管理工作的规范性。

四、结语

总之，加强交通事业单位的预算管理工作是提高单位财务管理能力，提升管理水平和工作效率，使其好的服务于社会经济发展的关键因素，所以新形势下，及时的发现交通事业单位预算管理工作中存在的问题和不足，根据单位的实际情况和发展目标提出行之有效的解决措施是各级交通部门共同努力的方向和目标。

[1]梁戈强.探讨新形势下如何加强交通事业单位预算管理[J].财经界:学术版，2015(07).

[2]徐景玲.加强事业单位预算管理若干问题的思考[J].交通财会，2015(01).

（作者单位：怀来县交通运输局）