国际石油公司商业模式的衰落与转变

邱茂鑫，郭晓霞 编译； 吕建中 审校( 中国石油集团经济技术研究院 )

国际石油公司商业模式的衰落与转变

邱茂鑫，郭晓霞 编译； 吕建中 审校
( 中国石油集团经济技术研究院 )

编者按：自1870年洛克菲勒创办标准石油公司以来，国际石油公司便开始伴随着世界石油工业的发展而历经兴衰。从1911年标准石油公司解体到“石油七姊妹”垄断世界石油市场，从OPEC产油国掀起资源国有化浪潮到“石油七姊妹”垄断瓦解，从BP引发世纪之交并购热潮到康菲剥离下游资产，随之而来的是国际石油公司（IOC）为了适应新的国际政治、经济及能源环境而不断调整战略目标，探索新的商业模式。自上世纪90年代以来，国际石油公司逐渐形成了以股东财富最大化、增加可采资源量和降低作业成本为基础的商业模式。然而，种种迹象表明，该模式在历经25年左右的发展后正逐渐走向衰落。来自英国皇家国际事务研究所的Paul Stevens教授撰文[1]对国际石油公司商业模式的特点、衰落的表现、衰落的原因、可能的对策及潜在的风险等几个方面进行了深入分析。本文对其主要观点进行总结，以期为中国的石油公司开展商业模式创新提供参考。

自上世纪90年代以来，国际石油公司逐步形成以股东价值最大化、可采储量最大化和降低作业成本为基础的商业模式，该模式曾在与国家石油公司、独立石油公司、技术服务公司等的市场竞合中发挥了重要作用。然而，近15年来，国际石油公司有限的新增储量、较差的盈利能力以及糟糕的股市表现都预示着其传统商业模式已不再适用，原因可归结于商业模式本身存在固有缺陷、经营业务领域阻力重重以及金融市场陷入困境等。国际石油公司未来的发展还面临着碳排放限制以及低油价两方面的重要挑战。未来国际石油公司可能采取的对策包括削减成本、开展资产兼并购、抄底页岩油气、促进能源多样化以及投资核心技术研发等。在新的形势下，这些措施无法完全解决传统商业模式所面临的问题，最现实可行的方案是通过资产重组和缩小业务经营范围来换取投资回报率的提升。这需要公司高级管理人员有足够的魄力，在运营管理思路上做出重大转变。

国际石油公司（IOC）；商业模式；股东财富最大化；发展转型

1 旧有商业模式的特点及成因

自上世纪90年代以来，国际石油公司（IOC）①主要指业务国际化、一体化程度较高的大石油公司，即所谓的国际大石油公司。普遍采取了以股东财富最大化、增加可采资源量和降低作业成本为基础的商业模式，其中股东财富最大化是核心，增加可采资源量和降低作业成本是主要手段。

1.1 股东财富最大化

国际石油公司的股东财富最大化的经营策略最早可追溯到上世纪70年代，当时该策略还仅仅是一个模糊的概念，并无相应的模型支撑。随着资本资产定价模型的发展，股东财富最大化策略越发变得可行，利用模型可以对项目的资本支出、收益、风险等重要指标进行测算，通过净现值法来衡量项目的可行性，最终帮助管理层做出决策。股东财富最大化策略盛行的另一个重要原因是公司高级管理人员的影响：一方面越来越多的年轻的首席执行官从商学院走向企业，将模型化经营管理理念带入实践并不断推广；另一方面几乎所有的国际石油公司都会给高级管理人员分配股权作为激励，从而促使其更加追求股东财富的最大化。为实现“股东财富的最大化”这一目标，需要通过良好业绩、高回报等来支撑公司股票价值在证券市场上不断提升。

1.2 可采储量最大化

长期以来，可采储量是决定国际石油公司未来命运的重要指标。增加可采储量的方式有两种：一是通过大量钻勘探井来证实储量，二是通过购买其他公司获得其已有的可采储量。对于国际石油公司来说，充足的可采储量是其未来收入的重要保障，也能使公司在进行资本支出时更有底气。对于投资者而言，可采储量的多寡是决定其投资信心的风向标，对公司在股市上的表现及声誉影响巨大。尤其是以市场竞争和实现企业短期目标为导向的“盎格鲁-撒克逊”模式的推行，使股民们在评估公司价值时更注重于其发展前景的可信性，可采储量及储量替代率成为衡量发展前景的关键因素。这无形中给国际石油公司带来了巨大的压力，以致高级管理人员层将追求储量替代率和产量增长作为公司管理的唯一目标，从而忽视了其他商业模式发展的可能性。

1.3 通过外包降低作业成本

上世纪70年代，业界就国际石油公司该如何降低成本展开了讨论，其中一个重要的观点即是国际石油公司应尽可能多地将自己的业务外包给相应的服务公司，理由是此举可以引发油服公司之间的激烈竞争，从而使国际石油公司坐收渔利，得到最为质优价廉的服务。国际石油公司因其一体化的经营模式催生了大量种类繁多的业务，它们也更倾向于通过外包业务实现降低成本的目的。

2 旧有商业模式衰落的表现

国际石油公司商业模式的衰落是一个长期渐变的过程，尽管并没有确凿的证据宣告其覆灭，但很多迹象表明它已危在旦夕。

2.1 储量接替率增长乏力

据美国能源信息署测算，2014年国际石油公司的新增储量为2010年以来的最低水平（见图1），其赖以生存的基础受到动摇。

2.2 在资本市场上表现糟糕

图1 国际石油公司的储量替代率和储量替代成本变化资料来源： IHS

2012年中期的一份调查显示，大部分投资者对国际石油公司的前景表示悲观。2014年中期油价开始下跌之后，仅在2015年的前8个月内，埃克森美孚、雪佛龙、壳牌以及BP的股价就下跌了1/3。更为可悲的是，国际石油公司任何试图通过回购来提高股息、抬高股价的做法反而加剧了股民们的不满。与美国股市的欣欣向荣相比，国际石油公司的股价走势十分难堪（见图2）。

2.3 公司盈利能力堪忧

2000－2013年，尽管原油价格从29美元/桶涨到了109美元/桶，欧洲和美国最大的几家石油公司的平均资本收益率却从21%降至11%（见图3）。2011－2014年，石油公司不得不通过出售资产和提高债务来维持其股票分红及回购。

3 旧有商业模式衰落的原因

图2 2014－2015年五大国际石油公司股价走势

图3 2000－2014年八大国际石油公司平均资本收益率资料来源：Thom son Reuters Datastream

国际石油公司面临如此困境，总的来说可以归结于三个方面的原因：商业模式存在固有缺陷、经营业务领域阻力重重以及金融市场陷入困境。此外，国际石油公司未来的发展还面临两个重要挑战，即碳排放限制和低油价环境。

3.1 商业模式存在固有缺陷

不同于中小公司“船小好调头”的灵活经营模式，国际石油公司在长时间的运营过程中积累了许多弊病，这也逐渐内化为其经营模式的固有缺陷，主要体现在以下三个方面。

首先，国际石油公司的经营模式同质化现象严重，从各公司的产量构成情况即可窥见一斑（见图4）。在相同的市场条件下，它们往往会做出同样的决策。例如上世纪90年代初，业内普遍看好重油炼化的前景，各国际石油公司纷纷在新加坡投资升级重油炼化装置，而后重油产量以及重油炼化利润并未达到预期，导致收益未能覆盖成本。类似的情形还有，国际石油公司曾基于轻质油供应短缺的判断，近年来跟风在亚洲地区布局炼油产能，而北美地区页岩油气革命弥补了轻质油供应的缺口，使国际石油公司再次蒙受损失。究其根本，这些公司步调一致的原因是它们往往会基于相同的数家咨询公司的意见做出决策。

其次，从上世纪90年代开始，国际石油公司在制定经营策略时就依赖于资本资产定价模型，随着投资环境日趋复杂，该模型如今已经不再适用[2]。资本资产定价模型存在的主要问题是容易将风险低估，许多公司的高级管理人员及投资银行的分析师都已不再信任该模型的预测结果。然而国际石油公司的许多争议项目仍是通过资本资产定价模型进行决策的，导致这些公司倾向于在边缘地区增加钻井数而不考虑钻井失败可能带来的后果。

图4 2014年五大国际石油公司油气产量构成资料来源：各公司年报

最后，在过去的25年里，国际石油公司逐渐丧失了其在核心技术以及管理方面的优势。在核心技术方面，出于成本控制的考虑，国际石油公司从上世纪90年代开始普遍减少了核心技术的研发投入，转而将大量业务外包给了服务公司，由此造成的结果就是它们丧失了曾经的技术壁垒，资源国政府可以不再依赖国际石油公司，国际石油公司在上游项目竞争中的优势也不复存在。近年来，核心技术缺失导致国际石油公司错过了美国的页岩气革命，当它们试图通过收购来追赶页岩气开发的大潮时，却不得不面临溢价收购的窘境，2009年埃克森美孚花费360亿美元收购XTO便是其中一例。在管理方面，随着国际石油公司生产经营规模的不断扩大，其管理难度也在相应地增大，管理效率随之降低，进而开始遭受“规模不经济”的困扰。

3.2 经营业务领域阻力重重

近年来，随着国际政治、经济局势不断发生变化，国际石油公司在主要的经营业务领域面临着重重阻力。

上游领域主要体现在两个方面。一是1998年油价暴跌之后，国际石油公司在与资源国政府签署产品分成协议时加强了低油价时期的自我保护，即前期的产量优先用于回收投资成本，相应地对高油价时的巨额利润做出了让步，这就导致自2002年之后尽管国际油价一路上涨，但公司股价并未得到相应的提高。二是自新世纪以来，资源国对石油资源兴起了新一轮的国有化运动。据统计，截至2014年底，全球57.3%的探明储量集中在沙特阿拉伯、伊拉克、伊朗、科威特和委内瑞拉这5个国家，这些国家或者财税政策极其苛刻，或者上游领域直接对外资关闭，国际石油公司为维持储量接替率只能更多地转向开发成本较高的资源区域[3]，导致自2000年以来尽管国际石油公司的上游投资增加了3倍，产量却仅仅提高了14%。

下游领域面临的问题主要在于，尽管国际石油公司一直保持着上下游一体化的商业模式，但长期以来公司倾向于将下游视为负债而非资产。这一方面是由于多次的石油危机导致下游巨额亏损；另一方面，国际石油公司的高级管理人员多来自上游领域，他们对于下游领域的发展常常持消极的态度，一个极端的例子就是康菲石油公司鉴于下游盈利能力较弱而于2012年做出了上下游拆分的决策。国际石油公司在进行下游资产剥离时面临着诸多困难：一是愿意接手的下家较少，因而出现了许多国际石油公司贱卖下游资产的实例；二是在大部分经济合作与发展组织国家关停炼厂需要大笔的环保开支，导致许多炼厂仍以仓储设施的名义运行；三是许多国家将炼油能力视为保障能源供应安全的重要一环，炼厂的关停会引起政府的格外关注甚至干预[4]。

3.3 金融市场陷入困境

自2008年金融危机以来，金融市场发生了深刻的变革，投资者们对于长周期、高风险的项目信心不足，导致他们不再看好以大规模项目见长的国际石油公司。2013年10月，五大国际石油公司宣布新一年的资本支出计划，只有道达尔对投资进行了削减，相应地也只有该公司的股票上涨，这从侧面反映了投资者们对于国际石油公司上游一味追求大规模项目的不满。

如前文所述，国际石油公司商业模式的一个重要策略是降低作业成本以增加股东回报。然而，在21世纪初的前几年里，石油行业经历了一次严重的项目成本通货膨胀（见图5），这一方面是由于亚洲地区经济增长的带动，另一方面归结于大宗商品的“超级周期”。项目成本大幅提高的背后还有一个重要的内在原因，即自2002年油价快速上涨后，国际石油公司逐渐失去了内部降本增效的动力，低效的运营管理成为常态。

3.4 碳排放限制

图5 2000－2014年国际石油公司资本和经营成本指数资料来源：IHS

图6 2050年不可消费的化石能源比例预测资料来源：M cGlade and Ekins（2015）

2015年签署的《巴黎协定》提出把全球平均气温较工业化前水平升高控制在2℃之内的目标，为达到这一目标，全球的二氧化碳排放总量被限定在3万亿吨以内。截至2014年，全球累计的碳排放量已达1.97万亿吨，未来用于能源消耗的碳排放“预算”仅剩0.98万亿吨，截至2050年的碳排放目标为0.565万亿吨。为此，若保持现有产量水平，预计到2050年全球将有33%的石油和49%的天然气产量不能被消费（见图6）[5]，这对于追求可采储量最大化的国际石油公司来说无疑是一个沉重的打击。

3.5 低油价环境

在过去的25年里，国际油价分别于1986、1998和2008年经历了三次大跌。在此期间，国际石油公司通过减少资本支出、提高作业效率等手段经受住了考验，业界普遍将油价的波动视为一种周期性的现象，以往的事实也证明了每次油价下跌后往往会伴随着更强烈的反弹。然而2014年6月以来的本次油价下跌有所不同，彭博社对未来两年油价的预期并不乐观，多方因素或将促使油价持续低迷。

究其原因，主要包括以下三个方面。

首先，页岩气革命使油气的供给价格弹性发生改变。传统的油气项目生产周期往往长达15年甚至更久，因而油气供给的变化对于油价的反应较为迟缓。随着技术的进步，页岩油气井最快数月内便可投产，尤其是美国目前有许多井钻好后由于成本原因尚未进行完井，一旦油价有所回升这些井将在短时间内压裂并投产，从而抑制油价的上涨。

其次，在以往油价下跌时期，欧佩克（石油输出国组织）往往通过限产措施推高油价，这也为国际石油公司高成本上游项目的持续运营提供了条件。在本次油价下跌过程中，欧佩克采取了“保市场份额不保价”的策略，在打压了北美页岩油气的同时，使国际石油公司的经营陷入困境。

最后，《巴黎协定》的签署将使油气的需求价格弹性发生变化。各国政府基于履行减排承诺、增加财政收入的考量，势必会采取征收碳税、削减燃油补贴、提高消费税等措施，这一方面会加重石油公司的负担，另一方面将使消费者无法享受到油价下跌带来的福利，需求无法像以前的低油价时期一样得以增长。

4 可能的应对措施及潜在风险

参照石油公司在历次低油价中的做法，国际石油公司将采取如下几项措施来应对当前的市场波动。然而，任何措施都不是万能的，甚至在新环境下都有一定的潜在风险。

4.1 缩减成本以待油价回升

在历次油价暴跌中，国际石油公司的首要做法就是缩减成本和现金流。可以看出，自本轮油价下跌以来，各石油公司都有不同程度的成本缩减（见图7）。这是站在现有国际石油公司商业模式的角度，基于油价回升预期做出的决策。

然而，油价回升的速度很可能不及预期。当前油价与各国财政预算油价仍存在较大缺口（见图8），并不能通过简单地提高作业公司的效率来弥补。因此，此举的风险有可能大于收益。

图7 2015年主要石油公司资本支出与收入同比变化资料来源：各公司报表，IHS N O CS，IHS O GRS

图8 OPEC国家的油气盈亏平衡成本资料来源：Aissaoui(2014)

4.2 开展资产兼并购

资产兼并购是石油公司应对油价下跌的一贯做法。1998年油价下跌风波后，BP借机兼并了阿莫科和阿科，并由此引发了国际石油公司的并购热潮。通过开展资产兼并购，国际石油公司一方面可以相对较低的价格增加可采储量，另一方面可在一定程度上促进资源整合，从而降低管理、生产等各方面的成本，这与前述国际石油公司商业模式的两大基础不谋而合。

然而，经过多年来的一系列的兼并购，国际石油公司已从原来的十多家变为如今的五家，进一步的资产整合必将面临前所未有的阻力，近期哈里伯顿与贝克休斯的并购案宣告失败，就是由于未能突破来自政府、市场、竞争对手等的重重阻力。可以说，如今国际石油公司之间的兼并购已经不再具有吸引力，即便并购提案通过，各国的竞争委员会仍会强制兼并购双方进行一定程度的资产剥离，从而导致公司资产价值受损。

4.3 抄底页岩气

国际石油公司曾因过晚加入页岩气革命而付出了溢价收购的代价。在如今的低油价环境下，许多中小型页岩油气公司普遍债台高筑，濒临破产，为国际石油公司实施大规模抄底创造了条件[6]。

然而，国际石油公司要想顺利接手页岩油气资产还面临两大挑战。首先是环保方面，页岩油气公司若大规模破产必将留下大量对环境构成威胁的“孤儿井”，届时没有公司会对其环保状况负责，这些井的后续开发作业必将遭受环保部门的阻挠。其次是管理方面，国际石油公司是否能够有效管理大量页岩油气的勘探开发作业仍值得怀疑。

4.4 促进能源多样化

近年来为推动能源多样化发展，国际石油公司纷纷涉足可再生能源和绿色能源领域，例如壳牌在英国开发海上风能，BP投资太阳能和生物质能等等。然而，各公司的尝试大都无疾而终，主要的原因是可再生能源的经济性严重依赖政府的相关政策。此外，国际石油公司也缺乏发展可再生能源所需的技术及管理技巧。

4.5 投资研发核心技术

前已述及，核心技术的缺失是国际石油公司近年来面临的重大威胁。若能重新夺回技术优势，它们将在上游项目的竞争中占据优势。但是，通过自主研发获得核心技术的方式在当前的市场环境下难以实施；收购拥有核心技术的服务公司需要大量的资金支持；与国家石油公司进行联合攻关则更为不可行——国家石油公司考虑到自身所占有的资源优势和技术水平，无疑会采取自主研发的策略，而不是与竞争对手合作。

5 结论

自上世纪90年代以来，国际石油公司逐步形成的以股东价值最大化、可采储量最大化和降低作业成本为基础的商业模式，曾在与国家石油公司、独立石油公司、技术服务公司等的市场竞合中发挥了重要作用。然而，近15年来，国际石油公司有限的新增储量、较差的盈利能力以及糟糕的股市表现都预示着其传统的商业模式已经不再适用，原因可归结于商业模式本身存在固有缺陷、经营业务领域阻力重重以及金融市场陷入困境。此外，国际石油公司未来的发展还面临着碳排放限制和低油价两方面的重要挑战。在此情形下，国际石油公司可能采取的对策包括开展资产兼并购、抄底页岩油气、促进能源多样化，以及投资核心技术研发等。

在新的形势下，以上措施已无法完全解决传统商业模式所面临的问题，对于国际石油公司而言，最现实可行的方案是通过资产重组和缩小业务范围来换取投资回报率的提升，这需要公司高级管理人员有足够的魄力，在运营管理思路上做出重大转变。若能成功实现转型，国际石油公司将在经历一个缓慢的阵痛期后，以更小的体量存活下来；若其固守旧的商业模式，等待它们的很可能是自由落体式的衰落。

[1] PAUL STEVENS. International oil companies: the death of the old business model[R/OL]. Energy, Environment and Resources, May 2016. https://www.chathamhouse.org/ sites/files/chathamhouse/publications/research/2016-05-05-international-oil-companies-stevens.pdf.

[2] FAMA E F, FRENCH K P. The capital assets pricing model: theory and evidence[J]. Journal of Economic Perspectives, 2004, 18 (3):25-46.

[3] KALETSKY A. Here’s why oil companies should be a lot more profitable than they are[EB/OL]. Reuters, 6 December 2014 (accessed 8 Dec. 2015).http://www.reuters.com/article/uskaletsky-oil-idUSKCN0JK01N20141208.

[4] House of Representatives Standing Committee on Economics, Australia. Report on Australia’s oil refinery industry[R/ OL]. 2013. http://www.aph.gov.au/Parliamentary_ Business/Committees/House_of_Representatives_ committees?url=economics/oilrefineries/report/chapter2.htm.

[5] MCGLADE C, EKINS P. The geographical distribution of fossil fuels unused when limiting global warming to 2°C[R/OL]. Nature, 517, 8 January 2015. http://www.collectif-scientifiquegaz-de-schiste.com/fr/accueil/images/pdf/texteschoisis/ McGlade_et_al-2015-Nature.pdf.

[6] RICHTER W. It’s Happening: Debt Is Tearing up the Fracking Revolution[EB/OL]. Wolf Street. 21 July 2015. http://wolfstreet. com/2015/07/21/its-happening-debt-is-tearing-up-the-frackingrevolution/.

编 辑：萧 芦

编 审：夏丽洪

The death of the old business model of international oil companies

Compiled by QlU Maoxin, GUO Xiaoxia Revised by LV Jianzhong
(CNPC Economics & Technology Research Institute)

The IOCs have gradually formed their business model based on maximizing shareholders’ value & the bookable reserves and minimizing costs, which played an important role in the competition-cooperation between IOCs, independent E&P companies and oil service companies. In the last 15 years, however, the IOCs’ limited incremental reserves, quite poor profitability and terrible stock market performances indicated that this business model became increasingly inapplicable. The reason can be attributed to fundamental flaws of the old business model, the difficulties in business operations and financial markets in plight. In addition, the IOCs are also threatened by two more challenges such as the limitation of carbon emission and low oil prices. In the future, the IOCs may take the measures including cutting costs, assets merger and acquisitions, involving shale oil & gas development at the bottoms, diversifying energy and rebuilding in-house technology, which, however, cannot solve the all problems resulted from the traditional business model under the new situation and it is realistic and feasible to restructure assets and shrink their business scopes in order to increase rate of return on investment, which require the enough courage from companies’ senior managers and make significant changes in operation management.

international oil companies; business model; maximizing shareholders’ value; development & transformation

2016-10-20