置诚管网:合伙人组织怎么玩

2017-01-12 14:41刘润
商业评论 2017年1期
关键词:副总标杆业绩

刘润

随着知识经济的快速发展,人才的重要性不断提升,从两三人的创业公司,到阿里巴巴、华为、万科这样的大企业,都纷纷探索契合自身状况的合伙人模式。上海置诚城市管网公司的合伙人方案颇有新意,并且短短一年间就让营业额提升了70%,成效显著。

置诚管网过去实行常规的组织架构。总经理下面设副总,副总下面按行业分为通信、能源、长输管线等三个事业部,事业部里有市场、生产、安全质量等专业分工。在这样的组织架构下,部门之间的衔接很有问题,工作效率非常低。

为了提高效率,置诚管网进行了组织再造,让员工组成一个个闭环的小团队,创始人崔立建称之为合伙人组织,它们得到很大的授权,很多事自己就能定,不用再向副总或老板汇报,决策速度非常快。

崔立建推行的合伙人组织,是让那些在公司内部表现很突出的人,做各个小团队的老大。他再带上两三个人,作为这个团队的核心,然后再从公司里配全所有的专业。2016年置诚管网组成了10个这样的小团队,公司200多名员工中,一半以上已经进入合伙人体制。

推行合伙人组织后,置诚管网保留了过去的各种激励方式,在此基础上,推出一个新的激励制度。公司用一个比较合理的年度利润值作为标杆。确定标杆的逻辑是基于过去的业绩,加上15%左右的年度增长。在标杆利润之内,工资和奖金按照以前的逻辑发放。创新的激励机制是对赌业绩,团队创造的标杆之上的额外利润,40%交给公司,60%留给团队自己;如果创造的利润在标杆之下,员工要贴钱给公司。这是个利益和风险共担的模式。

2016年上半年,置诚管网的业绩实现了翻番,城市管网行业的业绩主要集中在下半年,公司全年业绩估计是1.7亿元(未经审计),是2015年的1.7倍左右。崔立建认为,实现70%的业绩涨幅,合伙人制度起了决定性的作用。

推行合伙人制度后,崔立建明显感觉各团队成员的整个精神面貌变了。尤其是团队里面的几个核心成员,真心把工作当成自己的。再没有人会问为什么要加班,生病了也不用死扛着去为客户服务,因为不需要在老板或分管的副总面前表现了,没有人看这些东西。他如果要表现,就表现给他带的那十来个人看。这是非常大的变化,精神状态不一样了。

合伙人制度还有一个关键点,人是自由组合的,这样就会出现有些人没有被任何团队选中的情况。对公司来说,这解决了一个非常大的问题,就是赛马选人的问题。合伙人机制是一种很好的自动淘汰员工的机制。

置诚管网的合伙人制度也出现了一些问题。比如,每个团队既考虑成本,也考虑利润,所以对前景不明的新业务都不愿意去接。还有,团队考虑的不仅仅是创收,也要节约,于是出现了过度节约的问题。

所有合伙人制度的本质就是利润分成。崔立建的感悟是,自己早些年也不会分享,越做越累;这些年发现,股东引进越多,老板越轻松。只要设计出一个合适的激励杠杆,公司经营管理的各方面都会向前走。

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