精细化管理在茅台制酒生产中的SWOT分析

冯云桃，张忠堂，范光先

（贵州茅台集团，贵州仁怀564501）

精细化管理在茅台制酒生产中的SWOT分析

冯云桃，张忠堂，范光先

（贵州茅台集团，贵州仁怀564501）

精细化管理是现代企业管理的必然要求和发展方向，然而茅台酒生产工艺有着其独特性、传统性、复杂性，在实施精细管理工程的进程中，遇到很多限制性因素，有客观条件限制和主观因素制约。需要辩证看待精细化管理在茅台制酒生产中的应用，即精细化管理在茅台制酒制曲生产中的SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，从而加深对精细化管理理论的认识，提高精细化管理对制酒制曲生产带来的实际效益。

精细化管理； 茅台酒生产工艺； SWOT分析； 认识； 效益

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，精细化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化[1]。

精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。精细化管理的精髓在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系为企业形成核心竞争力。

精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用[2]。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。

实施精细化管理是管理深化发展的要求，也是管理水平提升的必然选择。实现精细化管理要求每一个岗位、每一位员工的工作都要精细化、制度化、规范化，精益求精，只有全员参与，从自我做起，才能使精细化管理落到实处，最大限度发挥精细化管理的作用，实现管理质量提升的战略目标。为推进企业现化代制度的建立,适应企业深化内部体制改革，落实“管理效益”的体现，实施精细化管理是新形势、新体制的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。

1SWOT分析

1.1 优势（strength，S）

1.1.1 精细化管理有助于制酒生产管理水平的提升

随着市场竞争的日趋激烈，精细化管理对企业的发展起到越来越重要的作用，并逐渐成为影响企业兴衰的关键因素。因此，实施精细化管理，是企业做大做强的必由之路，它将不断推进企业提升管理水平，提高经济效益，增强发展动力，为企业持续稳定健康发展提供有力支撑。

通过精细化管理，将责任具体化、明确化，建立合理的规章制度，文件的规范管理，制度的有力执行，到达持续改善的目的，使生产管理的各单元精确、协同、高效运行。通过对管理规则的系统化和细化，用规律指导工作，用规则规范工作，才能提高竞争力。茅台集团从六西格玛管理到全面质量管理，再到现在的精细化管理，都是要到达持续改进、精益求精的目的，作为白酒行业龙头、标杆，茅台集团要引领整个行业文化的发展，精细化管理成为企业发展的必然要求。精细化管理“精在系统，细在程序”，有利于把握茅台酒制酒生产的每一个环节、每一个程序、每一个细节。

1.1.2 精细化管理有助于提高制酒生产的效率

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理等，以成本的最小化追求利益的最大化。使得管理资源的最大化利用，工作质量越来越高、资源消耗越来越少，员工感觉越来越快乐，精细化管理有助于“茅台梦”的实现。

1.1.3 精细化管理有助于提高制酒生产的可溯性

茅台酒生产是神秘的，它可以追溯的操作依据和操作方法很少，可复制性较差，对于细节方面处理更是各不相同，造成了一种“千人千面”的状态，每个酒师的做法不一样，再通过传承，每个徒弟的做法不一样，各自为政、各自生产，通过精细化管理使工作有依据，内容可复制，过程可控制，结果能衡量，理论得应用。去粗取精，利用精细化管理增强操作的可复制性，有利于统一规则，使关键控制点更易于量化和控制，使生产进入一种合理有序稳定的状态。

1.2 劣势（weakness，W）

茅台酒制酒生产有其特殊性、传统性和神秘性，是天时、地利、人和共同揉合而成的。茅台酒制酒生产是开放式的发酵，即“观天时之变、得地利之宜、用人和之道”来生产茅台酒，完全依赖于环境中的微生物，人工操作的实质就是为微生物的生长繁殖和新陈代谢创造有利的条件，即制作一个微生物天然培养基，创造有利于微生物生长繁殖和新陈代谢的环境，这个环境中包含了微生物所需的一切物质：温度、酸度、水分、溶氧量和营养物质。对于茅台酒生产来说，微量物质（香气香味物质）的变化、含量和特点不够清晰，微生物的相互作用（如协同、拮抗作用）机理不清楚，影响基酒的产量、质量（酱香）的因素不确定，使得精细化管理难以形成确定的规则，更不可能使工作方法科学化，《生产工艺指导书》只能从大的方面指导生产，对于细节方面还需要班组自我摸索、自我调节、自我提高。现在主要从原料、天时、地利等客观条件出发，分析精细化管理在制酒生产过程中的劣势。

（1）原料。茅台酒制酒生产的三大原料是水、高粱、小麦（大曲），原料在本质上的差异性和不确定性，致使生产上的很多细节具有不确定性，很难得到科学的、准确的数据，或者很难得到真实的、有效的数据以支持决策的合理性，沉迷于数据假象，很难为决策提供理论依据和有效支撑，在细节上难以做到精确化、量化和规范化，导致精细化管理出现偏差。

（2）水。水是生命的源泉，在茅台酒制酒生产中，水起到溶解蛋白质、淀粉、糖类及其他物质的作用，以满足微生物生长繁殖和新陈代谢，在发酵和蒸馏的过程中，又起到介质作用。好的水质，能促进微生物的生长繁殖和新陈代谢，促进发酵的顺利进行和香味物质的形成，对酒体风味的特征产生积极影响。如果水质受到污染或者水质过硬，碱性过重，带有水藻，直接用于生产，会影响发酵的正常进行，甚至将邪杂味带入酒中，影响茅台酒的呈香呈味。

众所周知，茅台酒的生产用水取自于赤水河，水中富含多种矿质元素和微生物，且没有通过加工就直接应用于生产，可以说，赤水河的水质在很大程度上决定了茅台酒的酒质。而在茅台酒制酒生产中，水用于润粮阶段，虽然经过高温处理，但水中仍然含有矿质元素和微生物残体，这些物质的积累，为后期茅台酒香气香味物质的形成提供了丰富的物质基础。在润粮实际操作过程中，由于诸多因素，会造成有的班组水分用量过大，有的班组偏小，如果班组采用规定的操作时间和操作方法，好的班组和差的班组差距就会越拉越大，出现两极分化，班组往往会根据实际情况，酌情调节生产实践，以期调整班组的出酒率和酱香品质。

（3）高粱。酱香型白酒的原料之二就是红樱子糯高粱，原产于赤水河沿岸河谷和山地地区，其基本的特点就是：颗粒饱满、坚实、均匀，颗粒小、皮厚、耐蒸煮，支链淀粉含量高，其截面呈玻璃质地状。富含1.68%的单宁，在发酵过程中，形成儿茶酸、香草醛、阿魏酸等茅台酒香味的前体物质。酱香酒中特殊的芳香化合物和多酚类物质等这些有机化合物的形成与红樱子糯高粱和地域微生物群体密切相关。

随着茅台酒生产规模的扩大，茅台地区的红高粱已经不能满足日益增长的生产需求，只得向外地求购，如金沙等地。高粱的理化特性与本地高粱无本质性的差别，但是，根据群体遗传学和进化理论，它们有着生物性质的差别，也就是说微生物更偏向于附着在本地高粱表面生长，或者说它们的适应期要短一些。微生物对于营养物质的利用具有偏好性，本地高粱在生长成熟的过程中伴随着当地酿酒微生物的生长繁殖和衰亡，使得本地红高粱的表面形成一个更有利于微生物生长繁殖的天然培养基，换句话说，这和消费者在选择购物时的偏向性是一致的。

（4）曲药（小麦）。对于制酒生产来说，原料之三说成曲药更适合，“曲乃酒之骨”，曲药的风格决定了酒体的风格，茅台酒的高温是酱香型酒体风格的基础。而对于茅台酒生产来说，曲药的质量是决定茅台酒产质量的最重要因素。

茅台酒的曲药有着其固定理化指标和感官检测方法，但是进入制酒生产中的曲药总有着差别，这种差别在制酒生产中得到了放大，这正是茅台酒制酒生产中班与班、车间与车间产质量千差万别的重要原因。假设把影响茅台酒的其他因素看成是一个定量a，曲药质量看成是一个变量x，那么，酒的产质量y与曲药质量x呈现正相关，即y=ax，当a的值很大时，x的轻微变化就会造成y的巨大震动。这种差异性的存在，和精细化管理理论背道而驰，为精细化管理理论提供负面材料，使执行者信念动摇，在精细化管理的道路上迷惑不解。

但是，茅台酒的曲药质量差别是无可避免的。首先，根据季节变化，赤水河水质也在跟着变化，其富含的矿质元素和微生物不尽相同，其直接应用于制曲生产，会造成曲药质量有一定的差别。其次，发酵的过早或过晚，造成曲药质量差别很大，而对于这个关键点控制是很难掌握的，更不可能量化，茅台酒曲药以黄曲为主，但是也有少量白曲和黑曲，白曲具有高糖化率，有利于产量的提高，黄曲有利于质量的提高，黄曲、白曲、黑曲的比例不是一个固定值，这正好说明曲药的质量差别不可避免的存在。制酒生产常说：“产量好的班组酱香常常差”，就是因为白曲比例高、黄曲比例低的缘故。再者，曲药质量的检测方法还不是很成熟，特别是理化检测的指标，并不一定能说明曲药质量的好坏，更不能盲目的去迷信数据，科学合理的曲药质量检测方法还有待探索。理化检测和感官检测并用，虽然能在一定程度上说明曲药质量的好坏，但并不一定能反映物质的真实属性。

（5）天时。茅台酒一年一个生产周期，完全遵循天时，历经“春夏秋冬”四季，按照二十四节气进行不同酿酒轮次，从重阳开始两次投料、九次蒸煮、九次加曲、七次取酒。顺应茅台当地气候特点，避开高营养高温生产时节，便于人工控制发酵过程，培养有利微生物体系。

“天者，阴阳、寒暑、时制也”，茅台酒生产采天地之灵气、集日月之精华，与茅台当地的天气变化情况不可谓不大，而影响茅台酒制酒生产的最关键因素则是温度。由于年与年的气候、温度变化情况不一样，制酒生产工艺在细节处理方面是不尽相同的；由于天与天的气候、温度变化情况不一样，班组在生产工艺的细节处理方面是不尽相同的；由于时与时的气候、温度变化情况不一样，早班、中班的细节处理方面也是不尽相同的。这些细节包括：摊晾厚度、摊晾时间、起堆温度、接堆温度、收堆温度、堆积发酵时间等，这些细节无法做到量化、标准化，这对精细化管理理论来说无疑是一种挑战。

（6）地利。如果说天时是制约实行精细化管理的一个因素，那么地理条件则是制约精细化管理的一个重要因素，他的制约性更为明显，在制酒班组常常有一个现象：地理位置好的班组往往每年的产质量都比较高。“地者，远近、险易、广狭、死生也”。各班组所处的地理条件不一样，在操作过程中所用的方法是不一样的，班组产质量的差距也是不一样的，如通风条件。通风条件好的班组，空气流动速率快、水分散失多、物质交换率高、糟醅冷却快，在低温天气拌曲温度和上堆温度差距大，如果处理不好这两者的关系，很容易造成堆积发酵缓慢，甚至是操作的不当，还会造成腰线、掉排等现象，而通风条件差的班组，空气流动速率慢，水分散失少、物质交换率低、糟醅冷却慢，在低温天气时拌曲温度和上堆温度差距小，在高温天气时又会延长摊晾时间，如果采取统一的规则和方法来操作，那么很多有地理条件优势的班组不能发挥其长处，受到限制，很有可能造成生产往不健康的方向发展。再者，每个班组的发酵窖也是千差万别，回填窖易下陷，在高温天气还容易造成窖地温度高，制约微生物的代谢活动，而深挖窖则容易保温，造成冬暖夏凉的状态，有利于微生物的代谢活动，这样，从最后的产酒量来说，很难反映出精细化管理带来的实际效益。

况且，制酒生产的晾堂操作，既是降低糟醅温度，挥发多余的酸和水分的过程，又是网罗环境微生物，即微生物接种的一个过程，这些微生物来源于空气、地面、工具和人，与班组所处的地理环境息息相关，环境的差异性决定了操作的差异性，也体现着结果的差异性。茅台酒不可复制的根本原因就在于茅台当地的环境不可复制，这也从微观上给了我们一个启示，班与班之间、同一班组不同年度的产质量不可复制，也是由于环境是不可复制的，这里的环境指地理环境和人文环境。如果把班组比喻成企业的细胞，借用免疫学理论，细胞处在身体不同的部位，其产生的细胞因子不一样，所具有的功能也就不一样，所作用的结果也就不一样。

2 人在精细化管理中的作用

人在制酒生产中是最活跃的因素，也是最不确定的因素，是制约精细化管理的核心要素，也是实行精细化管理的最大阻碍，人构成了实施精细化管理的主观条件。精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。为了使有限的资源发挥最大的效能,必须以人为本。人力资源作为企业最重要的资源,要创造最大效益,如何使其潜力得到最大程度的发挥,是精细化管理中面临的最大的难题。

企业实施精细化管理,最终要落到实处,这就离不开人的执行。但是,从实践来看,一些设计比较精良的管理细则,却没有很好地落实,主要是由于可操作性设计不够合理,不注重执行人因素，或者是执行人不愿意,或者是能力不足，或者被动执行等等,从而导致精细化管理只能纸上谈兵,无法落到实处。

2.1 领导干部观念的转变

要实现精细化管理这一目标，我们的车间领导就必须首先从思想认识上完全转变对管理的传统思维模式，建立起适应气候温度变化、自然环境变化、人力流动变化、生产调节变化的现代管理方法，建立起适应市场经济发展，适应新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。在以传统思维模式为基础的前提下，需要进一步深化思想认识，转变思维方式，加强继承创新，在细化操作的同时做到精准指导，在适度创新的同时做到注重继承，在完善体制的同时做到科学合理。

2.2 员工观念的转变

精细化管理作为一种意识、理念和认真态度，讲究精益求精的文化，但是，制酒生产的员工文化程度、理解程度、执行程度不一样，素质参差不齐，学习能力较弱，接受能力缓慢，对于精细化管理，是时不能为也，是势不能为也，不能因势利导，员工的积极性很难调动。精细化管理本不是什么新型的管理理论，早在20世纪50年代日本企业提出了精细化的管理理念,西方国家在20世纪90年代开始盛行，是由于形势和外部条件成熟了才得以实施，精细化管理需要员工有较强的综合素质和较高的文化底蕴，才能得以实现。

实施管理精细化,必须经由全体员工的共同努力,调动全体员工的积极性和创造性,只有企业员工的素质得到提升,企业的各项管理工作才能落实,才能体现出企业精细化管理的效果。员工不能掌握精细化管理的基本常识,精细化管理的主要内容、基本方法和重要意义，员工观念不能转变，只是在一个概念和规则下被动执行，其效益往往大打折扣。

3 机会（opportunity，O)

2014年，在全球经济低迷，国内经济压力进一步加大，外需不稳、内需偏弱的经济环境中，白酒行业进入深度调整期，白酒格局出现新的变化，转型发展呼之欲出，坚定不移贯彻落实“一看三打造”发展战略，深入践行“三个转型、五个转变”总体要求，促进茅台又好又快、更好更快发展。2015年，茅台集团因势而为、顺势而变、即势而新，提出精细化管理方法，通过改革促进发展，通过改革提供动力，通过改革引领潮流。

“十二五”期间的这5年，我们遇到了太多的挑战，在“塑化剂风波”“禁酒令”的影响下，我们面对经济压力大、行业调整深、市场变化快的挑战，我们积极主动适应新常态发展需要，顶住压力，开足马力，使得企业综合实力越来越强，基础设施越来越硬，品牌价值越来越高，文化传播越来越广，茅台声誉越来越响。在“十三五”的重要战略机遇期，我们要实现转型发展、改革创新，精细化管理对于极弱积弊的制酒生产来说，无疑注入了一股新鲜的活力。2015年度的生产实践经验证明，改革不是一蹴而就，而是一个长期的实践过程和探索过程，也是一个缓慢的转型过程。精细化管理是管理的高级形态，从理论上说，从全面质量管理到精细化管理只有一步之遥，但是从生产实践上来说，这一步之遥可能需要跨过一条鸿沟，照搬照抄地拿来主义是行不通的，必须在精细化管理的意识和理念下，通过实践、探索方法、建立规则，使其适应于生产发展的需要。

“打破才有生机”，鸡蛋从外面打破是压力，从里面打破是动力。在精细化管理的催动下，已经开始打破传统规则，就应该更加审慎的看待问题，去粗取精，该坚持的坚持，该摒弃的摒弃，探索科学合理的方法，建立有效可行的规则。茅台酒生产工艺发展到现在，一直在继承和探索中发展，继承优秀的操作方法、探索深邃的操作原理，在现代生物学和发酵调控学飞速发展的今天，我们已经把重心放到了微生物水平和分子层面去认识茅台酒生产工艺，但认识与实践相结合过程是缓慢的、长期的、重复的，认识需要在实践中反复应用，才能体现其可靠性、永久性。人类是从低级形态往高级形态发展，而管理也是由低级形式向高级形式发展，此时的生产不适应精细化管理的要求，不代表精细化管理是错的，精细化管理是生产管理的发展方向，就像马克思主义必须与中国的基本国情相结合，才能指导中国的革命实践，马克思主义中国化以后，才有了中国近代40年的飞速发展和跨越发展。

生产的精细化管理是以精细操作与管理为基本特征,它强调员工的基本素质和管理链条的有效互动与对接,生产的精细化管理就给制酒生产的发展提供了有效的保障,为制酒生产的资源结构和人才管理提供有效的依据。

4 挑战

“物竞天择，顾客主宰市场；以质求存，员工竭诚尽责”，车间生产的基酒始终是要面向市场才能创造价值，始终要面对消费者实现价值，始终是要参与残酷的市场竞争，茅台要想在市场激烈的竞争中立于不败之地,提高自身的经济效益和效能产出,必须坚持“质量是生命的意识”不动摇，利用有限的资源创造更多的社会财富和价值,从而满足日益增长的物质文化需要。不管怎么改革，应用什么样的管理方法，走什么样的管理路线，必须始终坚持质量观念，保证产品质量的稳定性，才能发挥自身的品牌优势。

茅台集团以质量为基础，建立信誉，实现飞越发展，但是最大的挑战也是质量。茅台制酒生产在实施精细化管理的过程，应正确处理整体与局部的辩证关系，精细管理要求细化，考虑到了局部的重要性，但是茅台酒生产是整个微生物体系在发挥联动作用，微生物与微生物之间有着复杂的相互作用，呈香呈味物质量小、变化复杂，应重视整体的重要性，不重视整体和局部的关系，很容易造成“只见树木、不见森林”的错误认识观念。

5 小结

“十三五”时期，是制酒生产发展的机遇期和挑战期，是实现转型升级、结构调整、过程优化、质量精进、效能突出的关键时期，必须奋发有为、大有作为。精细化管理无疑为制酒生产管理带来了新的希望与曙光。但是，由于行业的特殊性、传统性和复杂性，需要引入精细化管理概念的同时，与制酒生产实际情况相结合，既要注重细节，又要顾全大局，既要规范生产，又要灵活变通，既要标准操作，又要适度调节，凡是有利于生产发展的想法都值得借鉴，凡是有利于质量提高的细节都值得重视，凡是有利于效益优化的进程都值得思虑。

精细化管理本身是一种理念、一种文化，它构成了管理的框架和思维，而管理的细节和方法并不一定是固定的，只能在实际运用过程中去探索更加合理有效的方法。茅台酒生产分为阴阳发酵两个过程，“阳发酵”即堆积发酵是一个开放式的发酵，影响发酵的因素很多，具体指标不明确、物质变化不明确、微生物间相互作用不明确，只能从水分、温度、酸度、溶氧这些大的关键点去控制；“阴发酵”即窖内发酵，它本身就是一个“黑箱模型”，但这个阶段又是茅台酒生产的关键阶段，在这个封闭的环境中，我们能得到的有效数据和理论支撑太少，很难清晰、明确的指导生产。精细化管理对制酒生产来说是一把“双刃剑”，用得好“百尺竿头更进一步”，用得不好则“画饼充饥得不偿失”，明确操作原理是实施精细化管理的基础，才能有效避开客观条件的限制，从人这个主观条件出发着力，精准解决问题。

企业文化是实施精细化管理的灵魂，企业员工素质是实施精细化管理的基础，精细化管理只能循序渐进，先培养员工的意识，转变员工观念，建立实施精细化管理的条件，逐步探索精细化管理的具体方法和实施步骤，才能发挥精细化管理的优势，提高精细化管理对制酒生产管理的实际效益。精细化管理依赖于管理制度的健全、管理责任的明确、管理标准的细化，要求员工有良好的工作态度和工作作风，体现在员工的执行力上，没有坚决的执行力，精细化管理就是形而上学，只求形式表面，而忽略物质内在的实质。

[1] 汪中求,吴红彪.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005.

SWOT Analysis of Intensive Management in Maotai Disitllery

FENG Yuntao,ZHANG Zhongtang and FAN Guangxian
(Maotai Distillery Group,Renhuai,Guizhou 564501,China)

Intensive management is the inevitable development direction in modern enterprise management.However,the production of Maotai is featured by its uniqueness,its tradition,and its complicacy.Intensive management in Maotai Distillery faces lots of limitations including both objective limitations and subjective limitations.SWOT analysis of intensive management in Maotai Distillery was carried out in this paper,which could deepen the understanding of the theory of intensive management and improve the practical benefits of intensive management in liquor production.

intensive management;production technique of Maotai;SWOT analysis;understanding;benefits

TS262.3；F27；TS261.4

A

1001-9286（2017）05-0121-06

10.13746/j.njkj.2016104

2016-03-28

冯云桃（1972-），男，在职研究生，助理经济师，贵州茅台酒股份有限公司制酒19车间主任，长期从事茅台酒生产和销售工作。

张忠堂（1990-），男，助理工程师，长期从事茅台酒生产工作，E-mail：2452328316@qq.com。

优先数字出版时间：2017-03-27；地址：http://kns.cnki.net/kcms/detail/52.1051.TS.20170327.1529.010.html。