好的商业模式会让蓝海很快变成红海

张良伦

规模化对于绝大多数行业而言，无论是O2O还是电商，最终都是在平衡体验和效率。

想去创业的都找蓝海。但是，蓝海和红海其实没有太多明显的界限和差异。

我2011年开始创业，之前在做的是另外一个平台，叫米折网，经历了返利和导购这个创业领域。2014年4月份成立贝贝网，这应该算我第二个连续创业的项目。

返利、导购、母婴这三个领域，大家会认为母婴是红海，返利是个蓝海，因为没有太多人做。但实际情况不是这样的，当年2011年做返利的时候，开始也以为是蓝海，实际一进去发现，有一堆人像我一样认为它是蓝海，已经在那待着了。我们实际是后来者。通过一年半的努力，我们大概做到行业的前两名，但也就这样。当我们后来看到整个行业的天花板之后，我们快速转型做了特卖的导购。成长很快，后来又花了不到一年时间，成为那个领域的前两名。

再到后来，我们发现天花板太矮了，可能就是个几亿美金的事情。我们开始寻找新的机会在哪。后来发现，在我们之前米折的APP里面，在2013年有个很重要的数据，整个APP的流量占比，已经超过了50%。

当时震撼了我们。那会儿有很多公司叫无线事业部，还有的叫无线研发部。当年的贝贝网也不例外。但是，这个趋势告诉我们一个很明显的现象，未来可能PC不是主流，无线反而是主流。

所以，在切入母婴领域的时候，我们做的最重要的选择就是，放弃PC，全部做无线。当初也引起了很多人的质疑，觉得太傻了，不去从百度获取流量，不去做SEO，不去做百度的竞价排名，浪费了很多流量。但我们认为，那都代表了过去的红利，我们应该获取的是下一波趋势的红利，这对我们才是最好的。

这个过程中我们发现，红海和蓝海是相对的。一开始我们进入一个领域的时候，可能它是一个蓝海，但对一个好的商业模式、好的创业领域来说，马上会变成红海。像之前的团购、电商，包括滴滴打车，再到现在的共享单车，等等。即便你是第一个去做的，你都会发现，一开始是蓝海，但可能三个月之后就是红海了。

所以我觉得，红海这个事情大家不用太在意。记得以前有本书叫《蓝海战略》非常火，我也看过，但我创业五年之后觉得那个理论是不成立的，没有真正的蓝海。所谓蓝海到最后都是红海，这意味着我们需要特别强壮的身体，才能在红海竞争中处于不败之地。

红海有个特别好处，就是比较容易诞生大公司。过去几乎所有大公司都是从红海中出来的。而且，红海竞争中一旦你成为这个行业领导者，几乎可以拿到这个行业所有的红利。比如，后面第二名、第三名、第四名帮你做的所有事情，都在推动着你变得更大。在红海里面，一定要成为第一名。成为第一名之后，人都在帮你、成就你。

这个过程中大家就会说，创新就没什么价值了，如果我一开始创新了，别人后面做就会把我拷贝走。其实不是这样的，我觉得很多时候我们过于低估了创新的力量，但同时却高估了我们创新的能力。

很多时候你的创新是非常小、微不足道的创新，并没有产生你先入者的优势。但实际上，当你作为先入者进去之后，第一批创业者可以获得非常巨大的先入优势，而且这个优势会让你的融资、团队、在媒体、在用户心智里面，一直处于领先的位置，只要你的团队足够强。

所以，我们不用做第一做某个事情的人，但你最好是第一批做那个事情的人。就以我们2014年4月份切入母婴来看，我们几乎是这一波母婴电商里面最早的一批，但我们并不是最早的一个，有同行3月份就做了。但如果你在2014年下半年才去做母婴电商，那你可能就迟了，因为你少了半年时间的红利。

在红海创业过程中，我经历了很多陷阱。

第一，机会的陷阱。你会发现机会太多了。一个创业者绝大多数你的能力可以让你赚钱，可以做很好的事业。但问题就在于，你在创业过程中不断会看到新的机会。

比如说，今天我做了母婴电商，所有人都告诉我，你为什么不去做线下？可以开个线下的母婴店啊，也很好。还有人说，你为什么不去做亲子旅游，为什么不开个游乐场，为什么不去做个线下的医疗、教育、健康等东西？很多时候不是我们不做，是因为时机未到。

创业的过程中，我觉得最容易掉进的就是这个机会的陷阱。因为你发现，什么你都可以做，无所不能，看上去你有了流量，似乎全世界都是你的。看上去你有了团队、有了资金，全世界都是你的。其实不是这样的，往往机会越多死得越快。

第二，竞争的陷阱。当我们跟随竞争对手脚步的时候，你很容易落入到他的节奏里面去，最后会导致他做什么你就做什么，缺少独立判断能力，就会导致你失去商业迭代的根基。

所以我认为，创业红海的这些陷阱，是每个人都需要规避的。

一开始，我们可以选择一个相对比较简单的创业切入点，但到一定阶段后，我们一定要选择最复杂的事情去做，因为只有这样才能积累我们的护城河。

我把过去五年的几次创业经历梳理完，我发现创业几乎都会经历这3个阶段：1、找一个时间窗口切入一个领域。2、规模化的阶段。3、可持续发展的阶段。

母婴电商，2014年就处于时间窗口的阶段，2015年处于规模化阶段，2015年处于可持续发展阶段。分开看：首先看时间窗口，很多人会说时间窗口已经过去了，其实时间窗口一直都在，只是很多时候是老的玩法的时间窗口会过去。比如母婴电商，是个十年前就已经存在的领域，但真正是2014年之后才爆发的。

所以，当有新的玩法和新的科技力量和趋势力量去推动的时候，其实时间窗口会此起彼伏的产生，但在这个过程中，很遗憾的是，科技和资本的推动又加速了整个时间窗口的迭代。

目前来看，创业前有个法则“180天法则”，一个产品如果6个月时间还没有起来，可能就起不来了。而且，一个行业几乎两年内肯定会结束战斗，多数情况下一年就结束战斗了。

看我们所处的母婴行业，2013年手机端的流量占比大概只有53%，但在2014年、2015年、2016年，这短短的三年时间之后，移动端流量占比已经达到了81%。

也就是说，整个移动互联网的红利只有三年。这么一个巨大的行业，却只给了创业者三年的时间。贝贝网很不幸是2014年进去的，我们只享受了时间窗口的两年时间。但是，这两年时间窗口，足以改变一个行业的格局。

克瑞斯移动在今年年中发布报告说，移动电商如果以DAU来排名，最大的还是淘宝、京东，之后能够DAU过百万级的，大概是唯品会、蘑菇街、贝贝网、聚美、苏宁易购这样的APP。而这里面来看，蘑菇街和贝贝网，都是移动互联网时代才产生的。

规模化对于绝大多数行业而言，无论是O2O还是电商，最终都是在平衡体验和效率。如果能找到一个解决方案，既可以提升体验，又能提升效率，那它就是最好的解决方案。

比如，以贝贝网在做深度管控的平台模式为例，贝贝网在非标品这块，尝试用了一个和淘宝、京东完全不一样的方案。我们同时是一个平台，也是一个代运营的公司。也就是说，所有的产品销售、运营和售前、售后的客服，全部是由贝贝网来完成的。

这个过程有个好处，我们把中间所有环节做了之后，可以提高效率。同时，我把这些环节省掉，进而又带来了成本优势。这样情况下，这个业务就会起得非常快。

同时，规模化里面很多人又会陷入到到底做品类杀手，还是做多品类运营的困惑。其实这一点都不矛盾。一个好的商业模式，首先一定是个品类杀手，因为创业者刚进入一个领域的时候，其实你什么资源都没有，不可能什么都做。

贝贝网来说，开始做母婴的时候，只卖童装、童鞋等婴童服饰，当我们把婴童服饰做到足够规模的时候，当月交易额过了一个亿之后，我们才决定把全母婴品类都做了。

而到今年，贝贝就会开始扩充从母婴到非母婴经营的平台，我不会只卖母婴，但我也不会卖跟妈妈完全没关系的，比如3C这些东西。

一个好的商业模式，应该是可以从品类杀手切入之后，可以自然地衔接到多品类的经营。而我认为，贝贝现在的妈妈经济，就是这样一个商业模式。

而体验与效率的平衡，我认为一下几个关键点做到了就有机会：

1、科技的魅力。过去绝大多数都是靠营销、流量做起来的，而现在我们非常强烈地感觉到科技的力量。比如，贝贝现在有个非常大的大数据团队，全是来自大数据、搜索做算法的骨干，可以每天收集10亿条的用户数据，会有千台服务器在后端进行运算和前台的推荐。这可以完全抵消掉我过去在买手和人工方面的很大投入。

2、智能变革。贝贝网在客服智能机器人方面也投了很大的精力，尝试用AI的语义解析的方式自动对用户的问题进行回复。类似这样一些东西，已经完全融入到零售领域里面去。

3、规则和生态。作为一个平台，规则的力量往往被很多人所忽视，规则和生态的力量我觉得是个非常强大的系统性工程。比如，今天的滴滴，除了做出行，最重要的是在做规则，由于他设计的规则很好，导致体验持续的提升。所以可以看到，用滴滴专车，一打电话就会告诉你“您好我是滴滴专车”，下车会给你开门，所有的动作都标准化了。

4、规模化过程中钱的角色。绝大多数创业者会犯的问题是该花钱的时候舍不得花钱，以及在该踩刹车的时候不敢踩刹车。钱不是根本，业务是根本，但钱是非常大的催化剂，它可以非常大程度地降低你的时间成本。

当你没有钱的情况下要提前进行融资的布局，在现金流出现风险的时候要及时刹车。绝大多数创业公司都是因为现金流没有管控好而死亡的。钱既是一个催化剂，同时也是一个你死亡的加速器。

再说最后一个：可持续发展。首先，你要具备一个非常好的自我教学能力和健康的商业模式。以贝贝为例，我们在今年上半年做完所有回顾之后，7月份做了一个非常重要的决策，开始追求盈利，10月份我们就完成了较大规模的盈利。我们这么做的原因是，行业格局已经基本告一段落，贝贝已经在垂直母婴市场占了70%以上的市场份额，相对较为安全。我们觉得应该进入到下个阶段即可持续发展阶段。而首先需要提升的是自我造血的能力，不能把我的命运交给投资人去决定，不能把我的命运交给是否能融资成功而决定。

我应该把命运交给自己，靠自己赚的钱去实现自我生存。贝贝在融资方面一直非常克制，过去每年只融一次资。而且，迄今为止还是一家管理层控股的公司，我们不认为今天可以为了多融一点钱而去牺牲公司未来10年、20年可持续的发展。

实现自我造血之后，就是商业的持续迭代，去实现最终的护城河。

回到盈利来看，到底什么时候盈利？我认为要做的一定是规模化的持续盈利。比如我说盈利这件事情，其实没什么好觉得兴奋和值得炫耀的。因为，我家门口的小卖部也是盈利的。

如果我们只说盈利，它是个非常肤浅的事情。我认为，好的盈利应该是靠规模效应，靠效率的提升，带来的自然而然盈利。刚才你的规模增加，你的毛利率提升的时候，你的收入就增加了。当你的运营效率和营销效率提升的时候，你的成本就降低了，进而你自然而然就盈利了。

而且，我认为盈利的首先，实际是从一个好的商业模式开始的。比如，今天我卖奶粉、纸尿裤，我告诉你我是盈利的，那我一定是欺骗你的，因为绝对不可能盈利。而如果今天我卖童装，我就应该是盈利的，唯品会为什么能非常短的时间就盈利？因为，它是卖服装的，京东为什么到现在还没有很好的盈利？因为，首先它是做3C的，当然我不认为京东不能盈利，只是我看过去十年为什么是这个现状？首先，是来自于你商业模式和品类选择的本身。