论控制环境在内部控制的重要作用

聂玲芝

[摘要]控制环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。文章对控制环境的五个要素分别列举了案例并进行分析。

[关键词]控制环境；内部控制；风险

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643175

1内部控制环境的内容

内部控制环境是指影响、制约企业内部控制建设与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础，是其他内部控制的根基。内部控制包含了五个要素，即组织架构内部控制、发展战略内部控制、人力资源内部控制、社会责任内部控制以及企业文化内部控制。

2内部控制环境要素的案例

21海尔集团组织结构变革的内部控制

20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。随着企业做大做强，业务不断发展，“海尔”的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。海尔的组织结构发展分为以下三个阶段。

第一阶段是“直线职能型”。组织管理的直线职能型结构，这是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能型的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理。事业部制管理的矩阵型组织结构，是由纵、横两套管理系统组成的组织结构。它加强了职能部门之间的协作与配合，又有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性。第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下的组织架构为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，海尔从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年时，在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式[1]。

22小米公司发展战略的内部控制

北京小米科技有限责任公司，简称小米公司，拥有惊人的团队组织。小米的产品发展理念是“为发烧而生”。它的目标是使手机代替电脑，做顶级智能手机。

为了达到这个销量规模，小米公司采取的便是不靠硬件赚钱的战略。如今手机市场竞争是非常激烈的，想要在与苹果、HTC、三星、中兴等大企业的竞争之中占有一席之地，小米公司能做的最好选择便是走高性价比路线[2]。然而小米公司的企业战略除了低价硬件，靠软件与服务盈利之外并没有一个明确的定位与长期的发展规划，同时小米公司本身并没有像亚马逊公司一样的王牌终端内容。因此整个公司急需明确的发展方向指引整个公司的发展。之后，小米手机通过这种构建网络平台形成良性循环。首先用小米手机的低价质优的特性在市场中取得一席之地，同时开发各种软件与服务，在市场占有率达到一定程度后，可以推出自身的网络平台，学习App Store的平台运营模式，激励广大的软件开发者开发软件获利。随着小米手机越来越多的软件与服务应运而生，小米手机的竞争力也越来越强，进而更进一步地吸引开发者开发软件，最后形成商业壁垒，完成类似于苹果、亚马逊的市场占有。

23大秦铁路公司人力资源的内部控制

大秦铁路公司职工的年龄结构目前明显呈“橄榄形”，30岁以下、51岁以上职工各占总人数的30%左右，而31岁至50岁职工占到总人数的近70%。目前职工队伍的年龄结构看似合理，但10年之后，40%的职工将进入50岁以上的“高龄”劳动力区间。从铁路行业对职工体力、精力、适应能力要求高的特点来看，中、低年龄劳动力不足与安全生产之间的矛盾将会突显。这反映出大秦铁路公司的职工年龄结构失衡。另外，由于企业管理者任期不确定，从而导致短期行为，难以从企业人力资源进行长远的规划[3]。

大秦铁路公司针对上述人力资源问题提出了解决方案：第一，坚持遵循“按照定员组织生产”这一原则，给每个岗位配置人员都要从总量和结构两个方面着手，既要满足人数要求，又要满足年龄、专业、技能的要求；第二，应当结合站段管理结构优化、生产资源整合、生产组织调整，不断优化劳动组织。铁路企业要严格落实定员定编纪律，积极按照运输业生产定员组织生产，培养和鼓励职工“兼职兼岗、一职多岗”，实现用人数量最少、人员配置最优；第三，坚持“属地就业、按需分配与综合调配”相结合的方法，综合站段、车间用人计划及个人意向，公司、站段分层研究确定人员分配方案；第四，通过制定完善与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，充分发挥经济杠杆作用，从而努力改善职工的生产与生活条件。

24本田汽车召回事件社会责任的内部控制

本田汽车刹车系统存隐患在美国召回41万辆汽车。2010年3月16日下午，本田汽车宣布将在美国召回41万辆本田汽车，召回的原因是客户投诉刹车系统过“软”，影响刹住汽车的力度。2月10日，日本本田汽车公司宣布，因安全气囊存在缺陷，日本汽车制造商本田10日在全球范围内召回437763辆汽车。

丰田汽车召回事件虽然让丰田的形象一度在消费者心目中有所下降，但相关数据却显示，该事件对丰田品牌的打击程度比预期小很多，关键在于丰田汽车为应对此次危机所采取的针对性的措施：通过各种优惠措施竭力地吸引新顾客，保留老客户；营销力度大幅提高，一方面，为已购买汽车的客户提供两年免费维修，另一方面，降低租赁价格，连续五年的零息贷款等。而且，丰田章男还亲自到欧洲、美国、中国等主要消费区域向顾客道歉。这些举措是丰田沉着、理智应对危机的表现，充分体现出丰田公司强烈的社会责任感。

25惠普公司企业文化的内部控制

惠普是世界最大的信息科技公司之一。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在20世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了56倍，投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用。同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值观也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。

3结论

一个公司的发展，内部控制环境占据了重要的作用，公司领导者及员工都应重视内部控制环境所带来的重大影响。企业要达到生存发展的目标，就必须对各类風险进行有效的预防和控制。内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险有效的一种手段，内部控制环境则是它的根基。只有好的内部控制才能不断地加强对企业经营风险薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，促进企业有效地经营。

参考文献：

[1]丁瑞玲，王允平从典型案例分析看企业内部控制环境建设的必要性[J].审计研究，2005（5）：63-67

[2]李智伟浅谈小米公司成功之处及面临问题[J].商场现代化，2014（29）：36-37

[3]王小飞浅析铁路企业人力资源内部控制的关键问题[J].山西科技，2013（4）：26-28