新形势下医院精细化财务管理新常态

王青

[摘要]随着社会主义市场经济的发展，我国医疗卫生事业也处在发展的全新时期。在新形势背景下的医院财务管理迎来了新的机遇和新的目标。医院必须对财务工作进行精细化的管理，改善经营状况，为此，要树立科学发展观和成本效益观，从优化医院财务管理体制着手，对医院一切经营活动实行预算管理和成本管理，加强筹资管理，完善药品和医疗服务价格体系，以精细化管理的先进理念提升医院的核心竞争力。

[关键词]医院；财务管理；精细化

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643074

目前，《全国医疗卫生服务体系规划纲要》（2015—2020年）出台，提出要严格控制大型公立医院单体规模扩张，进一步促进优质医疗资源下沉基层。另外，随着医保覆盖率和补助水平的相对稳定，撬动医院市场扩张的红利正在逐渐消失，未来省级公立医院的发展充满竞争和挑战，以风险管控、价值创造为主导的精细化财务管理将变得越来越迫切和必要。

1医院精细化管理的内涵

医院精细化管理是一种理念，一种文化，是医院基础管理的升华。是通过各种管理方法和手段将医院管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式。一个医院要推行精细化管理，不仅是创建学习型医院、推动科学发展的需要，更是实现基业常青，打造品牌医院，保证医院宏伟目标实现的必然选择。

2医院精细化管理实现的主要途径

21转变思想观念是推进精细化管理的必要前提

医院精细化管理就是要以精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好医院每一项工作。要实现这一目标，就要求医院各级领导干部必须首先从思想认识上转变对医院管理的传统思维模式，从贯彻科学发展观的高度建立起适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。目前在实施医院管理的过程中，规范化、精细化的管理意识还有所欠缺，这就要求领导干部面对新形势、新要求，要在领导方式、思想观念、工作方法上转变观念，由粗放的经验型管理方式向科学化、精细化的管理方式转变。把精细化的先进管理方式方法引入日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范职工的行为，以精细化推动医院的整体管理水平，以精细化提升全体职工的整体素质，强化全体职工的创新能力，使广大职工成为医院推进精细化管理的内在动力。

22完善醫院管理制度、规范管理方式是精细化管理的必要条件

首先，要建立“统一领导，集中核算，监督制衡，科学决策”的财务管理机制，实行财务回避制度，严格执行以事务分管为核心的彼此分开、相互制约的涉财人员管理制度，减少制度漏洞，防止差错舞弊行为，确保财务安全。其次，制定各种财务规章制度，定期检查、考核和分析各项财务管理制度的执行情况，做到有章可循，管理精细。最后，建立实施内部审计制度，依照国家法律、法规和财务制度对医院的财务收支、专项资金、经济合同、工程项目等经济活动进行独立的检查和评价，揭露财务管理潜在的风险、效果和效益。

23培育学习型财务队伍是实现医院精细化管理的人才保障

财务管理工作是医院经济管理的核心工作，医院财务管理水平直接影响医院的经济效益。医院要加强对财务部门的管理，培育学习型财务管理队伍，认真组织财务人员参加继续教育培训、参加执业证考试和参与职称评聘，财务人员也应积极主动地学习新知识、新政策，提高业务素质。

24持之以恒是实现医院精细化管理的关键

管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作，管理水平易反复，需要不断地加固，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致，坚持不懈地反复抓，抓反复，才能收到实效，取得实绩。

因此，精细化管理的实现不可能一蹴而就，关键在于是否能够持之以恒地对制度的实施、监管、执行等各个环节落实到位，使精细化的工作观念深入每个人的心中达成共识并形成习惯加以坚持。

25医院绩效管理是实施精细化管理的制度保障

医院绩效管理是一个管理循环，它包括绩效目标的确立、绩效管理的实施过程、绩效考核与评估、绩效反馈与运用等四个环节与步骤。

医院绩效循环管理的模式是先提出医院管理目标，然后产生医院绩效目标，进而提出医院绩效指标，最后形成医院绩效标准，继而再提出医院管理目标这样循环往复，螺旋向上的过程。目标管理是绩效管理的核心目的。

医院绩效管理需要注意的是，好的管理目标要有具体的指标，具体指标的制定又要遵循科学合理性，否则便无可操作性。而考核的指标也不是越多越好，指标越多，绩效管理就越不敏感，也就失去了考核的意义。

医院绩效管理，通过对绩效数据的分析汇总，可以很直观地看到管理中的薄弱环节，进而及时提出改进方案，使医院管理高效、快捷，是推进医院精细化管理的工具杠杆。

3医院精细化管理应注意解决的问题

31实行预算管理，提高资金使用效率

首先，编制年度业务收支计划，按照收支统管，统筹兼顾，积极稳妥，保障配套的原则，将医院一切收支纳入预算，合理配置资源，并且建立预算考核制度，定期对各科室、各部门预算执行情况进行考核，确保预算平稳执行；其次，加强对固定资产投资和药品、卫材及各类物资的采购管理，将投资和采购计划纳入预算，避免盲目投资和药品、卫材及物资积压；再次，减少应收款项在流动资产中的比重，及时回笼资金，防止出现坏账呆账，避免财务危机；最后，加强流动负债管理，结合实际情况将短期借款，应付票据，应付账款，应付工资，应付税金等纳入预算，既控制其风险，又使收益最大化，提高流动负债的利用率。

32实施成本管理，提高资产利用率

实施成本管理，可以提高其资产利用率，增强竞争实力。首先，建立一个从科室到院级的成本核算指标体系，以及成本分析和成本信息反馈网络体系，以成本预测，成本控制，成本核算及绩效评估为主要形式，全面核算成本，深入分析人员和资产效益，有效利用人力、物力、财力等资源，最大限度地降低人员成本，卫材成本，能耗成本及服务成本。其次，建立约束和激励机制，采用成本会计手段来控制成本，即预定各项业务的成本限额，以实际成本和成本限额比较进行成本差距分析，考核衡量科室经营管理费用，按照“效率优先，兼顾公平”的原则，实行结余奖励制度，调动各层次各部门各类人员节能降耗和控制成本的积极性和主动性，达到节约成本，扩大收益的目的。再次，要盘活闲置设备，挖掘固定资产利用率，规范固定资产转移、调入、调出、收发、领退、报废和清点制度，建立仪器设备管理档案和使用登记制度，明确管理人员职责，提高设备利用率和资产利用率。复次，建立健全药品、卫材及物资验收、入库、出库制度，定期盘点制度，正确计算药品、卫材和物资的储备定额，加快药品、卫材和物资的周转，减少资金占用额，降低成本。最后，加强对医院医疗信誉，专家声誉及知名度，医疗专利、科技论文及病历等无形资产的管理，对无形资产进行合理评价。创造条件，利用无形资产为医院业务工作服务，将无形资产纳入成本。

33完善医疗服务定价体系，提高经济效益

目前，在药品加成取消的环境下，医院必须改变管理方式，适当提高医疗技术收费和劳务收费的额度，找到一条主要依靠技术劳务收入、设备占用收入补偿的医疗服务收费途径。充分发掘已有医疗资源，积极发展各类特需门诊、病房、治未病康复等医疗服务，满足不同层次人群的多样化的医疗保健需要，扩大医院收入，提高经济效益。

4结论

实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院集团跨越式发展的必要条件。任何有助于把管理工作做得精确化、科学化、合理化的方法，如质量管理、制度建设、标准化建设、信息化建设、岗位责任制、流程改造、成本核算等都是属于精细化管理方法。取消药品加成后，意味着，医院目前唯一的求生手段，就是提高效率、提升质量、降低成本，向管理和服务要效益。实现这些目标，医院必须改变管理方式，放弃粗放式管理，以精细化管理的先进理念提升医院的核心竞争力。

参考文献：

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