“全能型”供电所三全引领 统筹推进试点建设

李欣

摘要：近些年，全能型供电所越来越方便于人们生活。全能型供电所在实际建设与管理过程中常因为多种原因导致其中存在 着一定的不足，这直接影响了电力在运行过程中的安全性与稳定性。如何协调、处理好供电所各个方面之间的关系，调动员 工工作积极性，建立一项行之有效的规章制制度营造一个轻松、活跃的工作环境，已经成为了全能型供电所在建设过程中所 关注的重要话题之一。

关键词：全能型供电所；建设；试点

中图分类号：F127 文献标识码：A 文章编号：2095-3178（2018）06-0186-01

引言

在“全能型”供电所创建中，各单位选取的试点大致分为两个

类别：一类是示范型试点，即选取的供电所基础条件相对较好、软 硬件管理及人员素质相对过硬；一类是探索型试点，即供电所各项 管理水平并不突出，但是所处的环境和位置较为特殊，必须适应市 场和环境要求建立起新的管理模式。

1“全能型”供电所建设的重要性

1.1用电客户对供电所全能服务的意愿增强

当前，随着光伏发电、太阳能发电能新能源技术进入电力市场，

电力企业的行业垄断式经营正在逐渐消失。不仅如此，受智能用电、 云数据管理等供电模式的引导，用电客户的想法也在不断地变化。 为此，供电所的工作重心应该调整向供电稳定、电力质量及业务服 务等方面，虽然电力企业在实行“五集三大”体系构建设，关于管 理模式中的激励手段日渐模糊。但借助全能型的先进服务理念，完 善现有的电力企业用人机制，培养供电所与用户之间的粘性，使用 电客户主动的对供电所进行关注。

1.2供电所内部协调管理的需要

在“全能型”供电所的背景下，供电所的管理服务要考虑到当

地的需求，从因地制宜的实际角度出发，实行精细化的经营管理， 运用互联网智能化的工作管理方式，在提高供电所工作效率的同时， 进而破解当前供电所硬件基础较差，但还得提高服务及效率的困境。 如此看来，当前的供电所在内外共同挤压的形势下，打造“全能型” 的供电所实属势在必行，也更加符合当前电力企业转型升级的需要。

2 打造“全能型”供电所的主要路径

2.1优化农电管理模式

在“全能型”供电所试点建设工作中，要结合实际，探索构筑

了“一体三化”的供电所管理模式，理顺业务流程，提升农电管理 水平。“一体”是指“专业管理+过程管控”的供电所管理体制。全 方位立体化监督供电所各项工作有效落地。“三化”是指网格化责任 机制、常态化检查机制与同质化考评机制。网格化责任机制是在供 电所推行“片区负责人+台区经理”制，片区负责人牵头负责片区工 作开展。常态化检查机制是指利用自主开发建设的“供电所综合资 料”管理工具，实现资料常态化检查和完善。同质化考评机制是指 按照营销、生产、安全各 30%、综合10%权重设置对标指标，按月度、 年度进行考核评价到所，并按照对标排名，每月兑现供电所绩效奖 惩。同时，对标结果也作为人才选拔和人员交流的重要依据。

2.2优化营配业务末端融合方式

供电所应建立起网格化的管理模式。将供电所以 10千伏线路分

段定“网”、低压台区分片定“格”，按照“方便运维、快捷服务” 原则，将供区精分为2-4 个服务片区，每个片区设若干个网格单元， 每个网格单元设置 1 名台区经理，选聘业务能力强的台区经理为片 区负责人，确保网格化覆盖率达到100%。同时，按照网格化的营配 业务末端融合方式对工作职责、工作流程、工作规范进行归类梳理， 促进员工营配业务融合开展。

2.3“全面”，培养人员一专多能

“全能型”供电所要求人员具有“一专多能”的素质。应采取明确人员职责、加强业务培训、深化考评的方式，培养锻造适合“全 能型”供电所业务需求的人才。理清界面，明确人员职责“全能型” 供电所设置的外勤班，由片區负责人和台区经理人组成，共同承接 供电所外勤工作任务。内勤班由综合管理员、综合柜员担任，分别 负责综合业务监控和“一站式”窗口服务。

对内外勤班人员的职责，应进行明确规定和细化。片区负责人 牵头负责片区工作开展，强化片区负责人“内业务协同、外属地协 调”和台区经理独立与协同职责履行；对需两人及以上作业的业务， 由片区负责人安排其他台区经理协同处理，涉及超片区作业的业务，

由供电所组织全所人员支援处理，并做好跟踪直至处理完毕，实现 营配业务“小事不出班，大事不出所”。台区经理负责所辖网格单元 的设备运维、营销服务等任务和指标管理，接受调派、协同支援其 他台区经理开展工作。严格遵循“首问负责制”、“首到责任制”，对 单人作业的业务，台区经理做到末端营配业务“四融合”、设备巡视 “四必查”、客户走访“四必问”。

2.3.强化专业服务意识，实现一次到位

高效快速的营销服务是实现“全能型”供电所的意识形态基础。

通过建设标准化的制度，对用电客户的实际需求进行分类，从而提 供具有针对性的快速服务，既有助于提升用户的体验，又能保证业 务流程的正常有序开展。准确的说，这种以客户为实现导向的转变， 能够充分发挥供电所的硬件优势，破除电力国有企业“行业龙头” 的落后意识。在推行“营配合一”的经营改革后，能有效地将“互 联网+技术”同供电所末端服务进行有机融合。此外，综合性的服务 方式还能为农村新经济发展提供相应的动力，这也是行业内的一次 创新性改革。

在实际服务方面，建设成“全能型”的供电所应当在两方面实 现“一次到位”。一方面，对于绝大部分的客户而言，要强化供电所 业务窗口快速办理能力，务求客户在营业窗口一次办好；另一方面， 为实现供电所的区域覆盖能力，应该制定相关的职工培训制度，通 过员工业务能力素质的提高，培养一专多能、业务协同的能力。此 外，针对供电所服务范围内的大客户，应该将原有的“等待”转变 为“上门服务”，作为“一次到位”的后续保障，供电所还可以借助 即时通讯技术或官方服务网站，切实解决客户的用电诉求。

结语

“全能型”供电所集业务协同运行、人员专一多能、务一次到

位等特点于一体，不仅实现人财物高度集约，更能精益管理、科学 发展的基础上，持续提升服务能力，使得服务方法更有效、服务响 应更及时、服务手段更便捷。满足广大电力客户的不同需求，释放 更强服务能力，创造更大的服务效益。

参考文献

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