成为“超级老板”的秘诀

悉尼·芬克斯坦

我发现超级老板的确有很多共同的人格特点——他们往往超级自信，极富竞争力和想象力；他们行事正直，而且不会对自己的本性遮遮掩掩。

但更有趣且更富教育意义的是超级老板们应用的“人才战略”。他们在培养人才方面的杰出成就并非源于天赋异禀，而是在选人和用人时采取了特定做法。我们都能学习这些做法，并将之运用到各自的公司中。

选才不拘一格

聚焦人才的智力、创造力和灵活性。超级老板最看重这3大特性。房地产界大牛比尔·桑德斯的门生罗纳德·布莱肯肖普和斯科特·塞勒斯在成为领军地产公司CEO前，都记得桑德斯曾自豪地炫耀自己如何找来很多“比自己聪明4倍”的员工。他坚持的原则是，如果招不来牛人，宁可不招人。

里克·伯曼在成功创立一家游说公司前曾在布林克手下工作，他回忆说，布林克“不喜欢只会打一垒的人，他要的是面面俱到的棒球手”。对多面手的重视让餐饮界的一代高管纷纷崛起，包括澳拜客牛排连锁店、中餐连锁P.F.Chang，s和汉堡王的CEO。

破格提拔，慧眼识人。超级老板也不会拘泥于传统的面试过程，而是会剑走偏锋，利用偏题怪题或仔细观察识人。当拉夫·劳伦面试候选人时，会让他们解释当时穿着的服装以及原因。桑德斯会邀请候选人来到他位于新墨西哥州的农场，与他和其他管理者一起攀登7000英尺（约合2133.6米）的高峰。“登山让我们充分了解了这些候选人。”康斯坦斯·莫尔回忆道。莫尔曾在安全资本为桑德斯工作，之后成为BRE地产的CEO。“登山后我们会坐下来，讨论每个人的表现，然后决定留下谁。”

让职位或组织适应人才。超级老板会抓住时机，调整岗位甚至组织，来适应新人才。在辛辛那提猛虎队担任助理教练时，由于投手受伤不能上场，沃什必须重新设计防守策略，让替补四分卫发挥优势。因为这位替补的精准度很好，但臂力一般，沃什设计出一套独特的短程防守策略，即后来沃什加入旧金山49人队时著名的“西岸防守策略”。洛恩·迈克尔斯充分吸纳团队成员的意见，利用他们的能力，不断改善和重塑《周六夜现场》节目，编剧可以客串演员，演员或助理导演有时也可以客串编剧。在工业光魔公司，乔治·卢卡斯的员工甚至没有岗位描述。根据需要和人手情况，他们被分配到不同项目的不同任务上。所有这些例子都与传统的HR做法大相径庭，但恰恰反映出超级老板处理任何事务都保持开放创新的心态。

接受离职。聪敏、有创意和灵活的员工在职场上往往也比较快节奏。有些人可能很快会换工作。超级老板对此没有意见，他们明白，自己团队中人才的质量比稳定性更重要，因此他们将人员流动视作寻找新星的机会。以1997年探索传播创始人约翰·亨德里克为例。当时他的副手理查德·艾伦被挖去掌管《国家地理》的营利部门。亨德里克虽然希望艾伦留下，却从未想要拖他的后腿。最终亨德里克意识到，他宁愿让曾经的战友艾伦去领导竞争对手的公司。“这真正体现了他的宽宏大度。”艾伦说。

此类态度还带来另一个优势——一旦有风评说你的員工不仅能在你的公司里成功，也可以在其他公司成功，世界将对你敞开大门。超级老板几乎不需要花工夫招聘，因为他们名声在外，人才自会送上门来。

激发潜能，亲授经验

超级老板还有开发员工潜力的独门绝招。按某位门生的话说，拉里·埃里森最强的优势，是他“让杰出员工完成不可能完成之事”的能力。我也从其他超级老板那里听到过类似的故事。从他们身上可以总结出以下原则：

设立高标准。超级老板对团队所能达成的目标自信满满。他们的要求极高，标准极严；他们的态度可以用“完美才是足够好”来概括。但超级老板不仅仅会鞭策员工追求结果，还能让员工充满自信，并感受到自己的独一无二之处。迈克尔·鲁宾在20世纪80年代是卢卡斯电脑动画集团的一名年轻员工。他回忆起卢卡斯说起数字电影的未来以及他们可以做什么时给他带来的震撼和改变。“当时我只有22岁，听着他描绘未来，深受感染，我的事业就此改变。”现任TBWA集团董事长的汤姆·卡洛尔说起前老板恰特时称：“和杰伊共事以后，你很难再回到以前的平庸状态。一旦你感悟了，就再也不会变了。”

成为师长。超级老板的教导还包括领导力和人生经验。从制定每日目标，到通过训练保持敏锐的重要性，弗里斯特在各个方面都会充当管理者的咨询师。玛莎百货和家乐福前董事长卢克·范德维尔德就接受过卡夫前CEO迈克尔·迈尔斯的指点，在与下属共事以及微观管理间把握好尺度。迈尔斯建议范德维尔德尽量与员工密切共事，以此“激发能力”，但也不能过于密切，以免“限制能力”。“我永远不会忘记那些话，”范德维尔德说，“他深远地改变了我的管理方式，使我能够创造出人尽其才的氛围。”

鼓励阶段性变化。我研究的所有超级老板都比传统组织中的老板提供了更多的晋升机会。他们做出发展和晋升的决定不完全依赖“能力模型”，而是根据具体情况，为那些证明了自己价值的门生定制职业路径。朱利安·罗伯逊的门生切斯·科尔曼作为技术分析师加入老虎基金。他离开时，罗伯逊交给他2500万美元帮助他成立自己的基金。拉里·埃里森也采取了类似方法。盖瑞·布鲁姆是甲骨文前执行副总裁，后来成为Veritas的CE0。“甲骨文最擅长的一件事是，不断给员工委以新的责任。”布鲁姆说道。比如在2014年被提拔为联合CEO前，萨弗拉·卡茨已担当了10年执行CEO角色。

与离职员工保持联络。对超级老板而言，为门生提供帮助是一项长期使命。哪怕员工已经离职，超级老板仍会继续为他们出谋划策，扩展人脉。恰特-戴广告公司前创意总监肯·赛高说，尽管他在20世纪90年代中期只为杰伊·恰特工作过3年，但只要他换工作，就会给恰特打电话。“通常不超过3小时，恰特就会给我回电，”赛高回忆说，“他会给我建议，他就是那样的人。”

与前员工保持联络为超级老板提供了各种跟进的机会，比如发展商业合作。弗里斯特通过投资或成为客户，帮助过很多HCA的下属在医疗领域成立公司。洛恩·迈克尔斯在这方面也很突出，比如和之前《周末夜现场》的多位演员共同拍摄电影和电视剧。

超级老板的行动远远超越了传统意义上最优秀的老板。他们独具识别英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他们严于律己，以身作则，建立起新型的师徒关系。如果他们的门生有了更大的目标和更好的机会，他们欣然接受并与门生保持联系。