应用平衡计分卡实施医院战略管理

张馨元

摘 要 平衡计分法的产生、发展及其在组织机构中作为绩效和战略管理体系的应用，给了非盈利机构很多启示。本文对平衡计分卡的理论发展、实施原则与方法进行简要介绍，通过日本一家医院采用平衡计分卡的实例，探讨平衡计分卡在医疗机构实施中的注意事项。

关键词 平衡计分卡 医院管理

一、平衡计分卡的基础理论

（一）平衡计分卡的起源及定义

平衡计分卡（The Balanced Scorecard，简称BSC），起源于1990年美国诺顿研究所的一项叫做‘衡量未来的组织业绩‘的课题。该课题由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁大卫·诺顿两人共同主持，在对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行一年调查研究后，将研究成果《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》于1992年发布在《哈佛商业评论》上。当时，这篇文章在企业及学术界上产生了极大的影响，并引起了广泛的关注。它系统地阐述了平衡计分卡如何使绩效测评从财务性向战略性的演变。随后，罗伯特·卡普兰又发表了《平衡计分卡：一种革命性的评价和管理系统》《将平衡计分卡用于战略管理系统》《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》《平衡计分卡：战略目标的转换》等论文及专著，使得平衡计分卡理论得以进一步完善和发展，使其发展为一套逻辑严密的战略执行体系。平衡计分卡的出現打破了传统单一用财务状况来衡量绩效的局限性。美国Gartner Group在对《财富》排名最前面的1000家公司进行调查后发现，有55%以上的企业应用了平衡计分卡。由此可见，平衡计分卡的诞生，受到了企业的高度认可。

基于《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》中提出的平衡计分卡模型（如图1），我们将平衡计分卡定义为：平衡计分卡通过对财务、客户、内部运营及学习与成长四个角度进行考核，将组织机构的战略目标落实为可控的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

（二）平衡计分卡的构建体系分析

如图1所示，平衡计分卡可以从财务、客户、内部运营及学习与成长四个方面对组织机构进行全面的分析与测评。具体每一方面对应的目标及其衡量指标如下：

1.财务方面。财务性指标一般作为绩效评估的传统指标，财务业绩指标是显示组织机构的战略及实施是否对改善组织机构盈利能力做出贡献。财务目标通常也是指获利能力，其衡量指标有营业收入、资本回报率以及经济增加值或是销售额的提高及创造的现金流量。但是其缺陷是，不是所有的长期策略都可以产生短期的财务盈利，而非财务性指标的诸如质量、生产时间等的改善是实现目的手段，而不是目的本身。因此，财务面的衡量指标主要指收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用及战略投资等。

2.客户方面。通过客户的视点衡量来衡量组织结构将组织的使命和策略诠释为与客户息息相关的目标与要点，专注于是否满足客户需求。客户方面衡量指标通常指客的满意度、保持率、盈利率、获得率等。

3.内部运营方面。在这一方面，管理者要明确组织擅长的关键的内部运营方式，提高内部效率，做出适合组织发展的决策和行动，尤其是针对客户的满意程度。其权衡目标通常是生产率、生产周期、成本、成品率、新产品的研发速度等。

4.学习与成长方面。其确立了组织机构要创造长期的发展和改善的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡计分卡的其他三方面解决的是组织实际能力与突破所需要能力之间的差距。为了解决这一差距，组织必须未雨绸缪，提高员工的未来发展能力，着力于员工的技能培训、老员工保持率及员工的满意度等。

综上，平衡计分卡发展过程中特别强调其因果关系，通过对客户面、内部运营面、学习成长方面的评估，实现其最终的财务目标。

二、平衡计分卡的应用研究

（一）平衡计分卡所包含的平衡

平衡计分卡以平衡组织机构中的各项指标为诉求，其寻求的指标平衡如下：

1.财务指标与非财务指标间的平衡。传统的考核一般是财务指标，而对非财务指标考核的很少，即使有也只是定性说明，缺乏量化依据。

2.组织机构的长期目标与短期目标的平衡。平衡计分卡是战略管理体系，而非单一的管理方法。

3.结果性指标与动因性指标的平衡。平衡计分卡以完成战略为动因，可衡量指标为管理的结果。

4.组织结构内部员工与外部相关群体间的平衡。在平衡计分卡中，股东与客户为外部相关群体，员工为内部群体。

5.领先指标与滞后指标的平衡。在平衡计分卡中，财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面包涵了领先指标与滞后指标。财务指标就是滞后指标，它只能反映企业当年的财务状况，不能反映企业未来的发展，而其他三项为领先指标。

（二）平衡计分卡的指标设定和实施原则

设计制定一个成熟系统有效的平衡计分卡需要明确其考核指标，要注重保持与组织机构战略规划的一致性和可行性，同时满足组织机构的中长期性战略目标和短期计划目标。选择考核指标时，要注意考核指标的可测定性和易于理解程度。选择考核指标时，遵循SMART原则，指具体的（Special）目标、可衡量的（Measurable）标准和尺度、可达到的（Attainable）目标、与其他任务的相关性（Relevant）和有计划、有实效性（Time-based）。一般来说，以实施企业的实例来看，建议设置指标分布如图2。

平衡计分卡制定目标应满足：第一，“宜粗不宜细”。平衡计分卡是为了改善业绩，不是为了考核而考核。第二，不拘泥于形式。根据情况灵活运用平衡计分卡，不要刻意去抓其四方面的指标。第三，不要在小节上纠结不停，允许其出现问题，并及时改正。第四，采用关键绩效指标考核。对于员工的日常考核应该按照“岗位说明书”规定的职责，确立关键绩效指标，保证其工作的正常进行。

三、圣路加国际医院实施平衡计分卡的实例分析

圣路加国际医院是一家位于东京都中央区的大规模综合医院，是日本的大型医院之一，集医疗、科研及教学为一体。2004年开始，该医院开始实施平衡计分卡制度。其实施主要过程如下：第一，通过SWOT分析法对医院现阶段状况进行分析；第二，目标、发展、战略的制定；第三，战略规划的制定；第四，平衡计分卡制定。

SWOT分析是：从Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机遇）、Threat（威胁）这四个角度对该医院现状的进行全面的掌握、分析，然后对医院目标和未来发展进行讨论，制定战略规划。但是，未来规划的可视化其实也可以理解为对医院未来画了一张“理想的大饼”，是不可完全预见的。因此，更需要管理者、医院的相关人员根据各部门的实际情况，集中商讨后制定。

圣路加国际医院通过对自身的理念、长期发展规划，做出了如下的目标和发展战略方针，在原有的财务、客户、内部经营、学习和成长的基础上，针对组织机构的特殊性，增加了安全、安心、信赖这一方面的评价指标。如表1、图3。

表1

目标 展望

基于基督教精神，服务于所有人的医疗、疗养的医院 重点治疗急性病的综合医院

高精端的医疗机构

重视预防性治疗

以患者为中心的医院 强化教育医疗的机能

实现真正成为国际医院这一使命

战略分析和实施：

第一，财务的角度。建立新的医疗中心，投资医疗设备，调整诊疗报酬，也包括经全体管理层商讨后，适当缩小疗区规模等。第二，患者的满足度。为了提高患者的满足度，将护理部门和事务接待合并，避免患者分别去两个部门办理相关手续。第三，内部经营。查找沒有达成目标的原因并解决问题，如手术时间过密、手术室利用率等需要检讨，降低排队时间，增加护士人手等。

通过实行平衡计分卡制度，圣路加医院对未来发展的规划成了全体医护人员的共同目标，管理上遇到的问题更加明了，下属和管理者之间的沟通也得到增加，医院员工通过不断学习来提高自己的能力，把个人价值表现为为患者提供更优质的服务上。

四、在医院实施平衡计分卡需要注意的问题

通过圣路加医院实施平衡计分卡制度我们可以看到，尽管平衡计分卡最初是为营利性公司设计的，但其也可以用于非营利性组织。查阅我国现有文献，暂时还没有发现有应用平衡计分卡来管理医院的先例，但是通过慢慢对西方国家医院管理实例的了解，笔者相信，很快就会有人将这一管理手法应用于医疗机构。那么，在医疗机构实施平衡计分卡需要注意哪些问题呢？

（一）量身定做

首先，平衡计分卡区别于其他管理方法。它必须要根据预计实行这一管理方法的医院来量身定做，明确该医院的发展目标，将医院大的战略目标分散给医院的每一名员工，进而根据目标配置资源，确保战略目标的实现。

（二）全员参加

实行平衡计分卡制度关系到医院的方方面面，涉及其下属的所有部门，不仅仅关系到医院的未来规划发展，也涉及每位员工的个人切身利益。因此，要想设计实施有效、科学可行的平衡计分卡制度，离不开所有员工的参加。

（三）及时沟通

平衡计分卡不是一个简单的公式，所有的实施机构可以随意借鉴和套用，它涉及实施机构的量身定做。因此，需要医院各部门及员工及时沟通，这样才能达到组织内部的平衡减少摩擦。

（四）及时调整

平衡计分卡实行后不是一成不变的，在实施过程中应该根据实际情况及时作出相应的调整，保证其随时适应本院的各种变化，更好地为医院管理提供帮助。

（作者单位为吉林省社会科学院日本研究所）

参考文献

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