关于财务一体化建设的一些思考

阮爱霞

摘 要 “新常态”下的经济增速放缓，为应对国内、国际市场的竞争形势，中国经济面临着产业结构升级、产能过剩调整的“新常态”。“新常态”下，进一步深化国有企业改革，适应经济“新常态”发展，企业财务管理工作机遇与挑战并存，本文结合工作实际，对集团公司财务一体化建设工作提出了一些构想，以期给管理决策及公司的财务管理创新想法与建议。

关键词 “新常态” 财务一体化 体系建设

随着企业的发展以及集团内外部对公司财务管理的要求，原有的财务基础管理思路存在的问题和缺陷逐步凸显。诸如总部财务与子公司财务间缺乏联动、部门缺乏系统性的管理、部门部分财务人员的工作定位不清晰、工作衡量标准设置存在一定的局限性、财务绩效管理较粗放性，缺乏战略管理等。这对集团财务管理纵向一体化与横向协同提出了更高的要求。

结合经济发展态势和企业发展实际，集团财务管理纵向一体化与横向协同主要包括：会计核算一体化、信息管理一体化以及财务人员管理一体化三方面。

一、目标与理念

财务管理既是财务活动，又是管理活动，既要突出财务专业的过硬素质，做到账实一致，又要聚焦经营，擅长从管理的视角、用管理的语言发现和分析问题，协同业务解决和改善问题，輔佐经营。现阶段，财务管理的核心内容已不仅仅是关起门来做凭证，而要真正地转变围绕公司的发展，为经营决策提供有效信息的管理者。财务管理的主要内容包括系统设计、流程梳理、制度建设、资金管理、费用管理、税务管理、风险控制，监督、协调、服务公司业务的发展。

围绕财务管理的主要内容，“新常态”下的财务管理应做到：组织架构、岗位设置、人员配置随业务发展而不断调整、改变和优化；核算型会计向经营管理型财务管理的角色转变；具有经营指导能力，实现价值创造。

二、理论框架与实现途径

（一）财务组织一体化理论框架

1.财务体系架构。按照集权方式搭建集团公司财务管理组织业务框架，财务体系采取垂直管理方式，各层级财务组织对总部财务管理部负责；行政管理上由所属子公司实施。考评采取“财务体系+子公司”两条线相结合的模式进行。

2.主要职能说明。集团公司财务：是负责制定财务管理制度并监控执行，并根据集团公司经营目标编制财务预算进行会计核算，管理资金运作的部门，具有服务、管理、决策三大职能，是集团公司财务目标的制定者、财务管理的组织者，并为集团公司提供财务方面的决策支持。二级单位财务：在集团公司财务统一部署下开展各项财务工作，执行财务管理制度并监控执行，并根据子公司经营目标编制财务预算，进行会计核算，管理资金。业务上，向上对集团公司财务负责，向下为子公司提供财务业务指导，对内为二级单位提供财务方面的决策支持。三级单位财务：是二级单位的子公司，在二级单位财务统一部署下开展各项财务工作，执行财务管理制度并执行，并根据三级单位经营目标编制财务预算，进行会计核算，管理资金，为三级单位提供财务方面的决策支持。业务上对上级单位财务部门负责。

3.财务体系建设。集团公司财务部负责集团内的财务体系建设，包括财务人员的培养与考核、选拔与晋升、开展财务文化建设活动等，以促进财务团队整体素质的提升。

（二）财务一体化建设之目标管理与绩效管理

为保证管理理念与企业的快速发展同步、与时俱进，结合现代管理会计要求，集团公司可创新引入目标项目化管理和平衡记分卡管理方式，使目标管理作为实现一体化管理战略的重要载体，从而对重点工作全面实施量化和过程监控分析管理。

1.目标化项目管理。就是将企业的各项管理工作集中到企业的绩效考核指标和关键管理工作上，紧紧抓住管理重点，将目标具体量化，然后分解落实为各级部门的责任项目，实施推进、过程监督、分析评估以及考核的一种管理办法。

2.“平衡计分卡”。与传统指标不一样，从客户、流程、员工和学习与成长四个不同的视角得出的信息，可使财务数据指标等外部测评指标与学习成长等内部测评指标之间达到平衡。在保持对财务业绩关注的同时，“平衡计分卡”清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素——财务视角：资金、成本、税务以及风险等财务指标完成情况；顾客视角：为客户提供服务，为客户创造价值、提高客户满意度；内部运作流程视角：使各种财务流程满足内外部需求的优先战略；学习和成长视角：优先创造一种支持公司发展、成长的氛围。

3.为了有效地将工作与绩效平衡管理，可将这二者有机结合。“项目化目标管理+平衡记分卡”的创新管理模式，以项目化目标管理为管理框架，平衡记分卡为管理重心开展财务综合管理体系建设。各级财务部门的工作管理可通过“工作计划”来跟进，绩效管理通过“平衡计分卡”来落实。在部门定位的大体系下层层分解编制年度工作计划、部门年度工作计划、岗位年度工作主计划，确认每项工作责任明确、职责清晰、有效规划；然后结合员工月度绩效考评，运用“平衡计分卡”对每项工作、每个负责人进行综合考评，使每项工作从开始到完成再到评价形成一个闭环，最终形成科学的闭环目标管理管理系统。

4.“项目化目标管理+平衡记分卡”方式的实现。第一，部门定位：财务部门的职能涵盖了会计、财务和体系管理三个方面的内容，科学合理地确定财务部门的定位，准确、及时地反映公司经营成果，监控分析公司经营状况，为公司的经营管理提供服务。第二，目标描述：结合财务部门定位及财务日常工作划分，汇总归类分为6项财务体系的建设，包括提供准确及时的会计信息、构建严谨的预算管理体系、创建科学的经营评价体系、建立全面的资金管理体系、健全风险预警管理体系、建立完整的财务稽查体系。第三，关键策略：对“部门年度财务主计划”进行从上而下传达，从下往上反馈，期间合理地进行适当调整，最终完成科学有效的切合实际工作的“年度计划”。第四，绩效管理：对每项工作完成指标进行考核，并与个人绩效挂钩。按照制定的关键策略标准，由专人将财务人员每月绩效成绩填入“平衡计分卡”，通过每项工作、每个岗位科学合理的考评综合呈现企业、部门工作战略目标的完成情况。

三、财务一体化战略的现实意义

随着公司不断发展，先进的、科学的和完善的财务管理系统将是财务管理者不断努力的方向。

第一，集团公司以财务制度为抓手、信息系统为契机，通过建立内部统一的ERP财务体系，实现信息流、资金流的高度融合，为纵向管理、横向协同提供优质服务。第二，建立财务体系人员成长档案，从财务体系梯队的搭建、财务人员的后续再教育、职业生涯发展规划的有章、有序等方面，提升财务人员的归属感与凝聚力。第三，加强财务体系的专业与管理能力培训，促进财务管理体系的执行力建设。

总之，集团公司财务通过财务管理上的衡量化、精细化、过程化和信息化建设，形成了一套完整有效的财务组织工作管理和绩效管理体系。此外，通过目标管理的推进，让每一个财务人员都树立目标管理的工作理念，提高工作效率和综合财务能力。

生活有小路，财务无捷径。企业处于快速变化着的、充满着新的机遇与挑战的时代，必须勇于改变、开拓创新；出色的财务必须紧跟企业战略，拥抱时代的变化，并始终要坚持诚信、务实、专注的本质。只有这样，财务创造价值方能得以实现。

（作者单位为巢湖城市建设投资有限公司财务部）