高校战略地图上KPI应用研究

张春艳

[提要] 鑒于我国高校目前的绩效预算评价体系在评价目标、评价用途以及评价指标体系方面仍然存在诸多问题，高校战略如何与预算目标对接、KPI如何设置才能实现高校的战略地图规划，亟须引进一种科学的、全面的预算管理理念及工具，以推动高校绩效预算评价体系向高效性和可持续性发展。本文通过案例在制定的战略地图上设计KPI，构建高校绩效预算评价体系，具有较重要的意义。

关键词：高校；战略地图；KPI

本文系长沙职业技术学院院级课题：“高职院校以部门绩效预算为基础的部门‘一会二审责效管理模式应用研究”阶段性研究成果

中图分类号：G647 文献标识码：A

原标题：高校战略地图上的KPI（关键绩效指标）设计及应用研究

收录日期：2017年2月3日

一、战略地图的内容

战略地图是平衡记分卡基础上发展起来的，卡普兰和诺顿认为组织的战略也就是组织的愿景和目标，可以从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个方面来考察。四个层面的战略要素虽然分别有不同的主题和目标，但彼此之间不是独立的，而是互相影响，具有一定的因果关系。战略地图就是对这种因果关系的通用描述方法，与平衡记分卡相比，它增加一个说明战略时间动态性的细节层和改善清晰性和重点的颗粒层，可以帮助组织的管理人员了解怎样系统地描述组织目标，在战略制定与战略执行之间搭起了跨越鸿沟的桥梁。战略以平衡各种矛盾并实现组织目标为起点，以提供客户满意的差异化价值主张为基础。实现组织目标、提高客户满意度依赖于组织内部管理流程的各个互相补充的战略主题和具体目标。这些主题和目标的实现直接取决于人力资本、信息资本、组织资本等属于学习与成长层面的无形资产要素。四个层面之间互为因果，只有拥有支持内部管理流程的无形资产，内部流程才能创造客户价值主张，才能达到财务目标，实现战略。

二、KPI的设计及应用

高校战略与预算之间互相依存、互相促进。战略是预算的基础，战略目标决定预算目标，以战略地图和平衡记分卡为工具，以预算目标为基础，实现战略目标到预算目标的对接，不能与预算结合落到实处的战略是无法实现的战略，借助预算编制将组织战略与组织的日常活动挂钩，并通过预算的执行、调整和监控来保证战略的完成，是战略导向的高校预算的精髓所在。预算运作、预算考核、预算调控构成了完整的高校预算体系，成功的预算体系离不开科学的KPI设计，在制定的战略地图上设计KPI，既能满足战略发展的需要，又能满足预算目标的实现，摒弃了传统的只注重财务指标的绩效管理方法，融入了多元化且对改善绩效管理行之有效的评价指标，具体包括：基础的财务指标、核心的内部流程指标、关键的顾客满意度指标和代表可持续性的创新与学习指标，KPI以二八原理为基础，强调以少数的具有代表性的指标来反映部分整体的绩效水平，战略地图与KPI的关系相当于面与点。面，可以将高校的战略目标分解为若干个层面：财务层面、内部流程层面、客户层面、学习与创新层面；点，则可以在面的基础上选取若干个有代表性的指标，用这些关键绩效指标来评价各个层面运行质量的高低，二者相互融合、相辅相成，为构建高校绩效预算评价体系提供了清晰且行之有效的方法。

（一）KPI指标设计。高校绩效预算评价旨在结合高校制定的发展战略目标，对高校发展所产出的多元化成果进行全面、系统的评价，本文基于上述制定的战略地图进行KPI设计，构建高校绩效预算评价指标体系，首先，按照综合统筹性原则，将高校绩效预算评价指标划分为四个维度，即财务维度、内部流程维度、客户维度、学习与创新维度；其次，结合高校的自身特点，将各个维度细分为不同的层面，以便增强KPI的层次性；最后，基于KPI的理论基础，按照科学优选性原则和实际可操作原则，选定各个层面20%足以代表80%运行情况的KPI指标，具体的指标体系构建如表1所示。（表1）

（二）指标权重计算。在确定指标体系后，对各指标的权重进行定量。指标权重是指该指标在整个系统中的相对重要性。本课题以问卷的形式向访谈的10位专家征询意见，釆用专家调查权重法计算各项指标所占权重，首先选取专家做问卷调查，选取的专家有学院领导和长期从事教学和研究的学者。用排序指数法分层次对指标重要性进行排序，计算各项指标的排序指数，然后进行比较，从而获得权重值。评价指标体系有n个指标，由10个专家对这些指标的重要程度进行排序：认为最重要的指标记为n；以此类推……最不重要的记为1。最后根据10位专家排名得分加权平均计算每个指标平均得分，再根据平均分占总体的比重确认权重。根据访谈专家给出的意见，按照指标的重要程度先后排序，最后通过计算确定权重。以湖南的一所艺术经贸类高校为例，对各级指标统计见表2至表7。（表2～表7）

1、对一级指标权重的专家打分结果统计见表2～表7。

2、对二级指标权重的专家打分结果统计见表3～表6。

综合上述过程，经过专家打分法确认评价指标权重后，该校的绩效评价指标体系打分统计见表7。

从结果来看，一级指标层面：内部业务流程维度的重要性程度最高，依次是学习成长、财务，最后是顾客维度。内部业务流程维度重要性程度最高的是精品课程数量与国家资格考试通过率，这两项指标充分反映了课程建设与教学质量水平，说明教学质量是学校核心竞争力的关键。顾客维度指标中毕业生就业率、省级优秀毕业论文数重要性程度最高，毕业生就业率反映学生家长对高校的满意度，省级优秀毕业论文数是学校人才培养质量的重要体现。学习成长维度中得分最高的是最重要的省级以上教改、科研数量及教师培训率，这是学校科研水平和人力资源的重要体现。财务维度中收入预算完成率及学生人均培养费支出重要性程度最高，收入预算完成率体现学校正常运营的资本保障力，学生人均培养费支出体现学生培养成本。

三、结束语

面对复杂多变的经济、社会环境，高校的发展面临着诸多挑战，目前大多数高校的绩效预算评价体系亟待优化与根据评价得分合理安排财务及非财务资源，以达到资源的最佳配置，推动高校的高效可持续发展。

主要参考文献：

[1]戴玉纯.基于战略的大学绩效管理[M].合肥：中国科技大学出版社，2007.19.

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[5]Michael Reisch，David Sommerfeld.Welfare Reform and the Future of Nonprofit Organizations，Nonprofit Management&Leadership，vol.14，no.1，Fall 2003.