高速公路收费站收费班组考核体系再设计

邹皎皎

摘 要：绩效考核是激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质最有效的手段。而目前高速收费站管理已经不适应收费管理的需要。本文通过对收费站考核管理体系的优化，为收费站管理水平提升奠定了良好的基础。

关键词：高速公路；收费班；绩效考核

1、礼泉收费站收费班组绩效考核现状及问题分析

礼泉收费站目前的绩效考核方式是按照集团公司的考核制度执行。近年来，结合自身实际，也在绩效考核方面进行了不少的尝试和探索，并在逐年的完善，但是难免还会将考核流于形式，难以达到考核最初的效果和目的，归结起来，主要存在以下主要问题。

1.1绩效考核制度不合理

陕西省交通建设集团属于国有企业，由于长期以来实行的身份制的薪酬待遇的统一规定，员工对待工作积极性不高，严重阻碍了公司绩效管理的有效的贯彻和实施。主要表现在：一是存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的弊端。二是在人员激励方面，员工攀比心态严重，无论待遇孰高孰低，都严重影响了职工工作的积极性。全民所有制员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部的公平性。

1.2对绩效考核的认识不深刻

许多管理者普遍认为考核的目的就是淘汰绩效底下的员工，因此作为员工，他们认为自己往往是被监视、被责备的对象，感到没有安全感、没有受到尊重，防御的心理比较强，特别是将绩效考核的结果与职工薪酬挂钩后，职工对此较为敏感，员工会考虑是否变革会影响到他的权益，是否他比过去多做却没有得到相应的报酬，或是他必须承担更多的责任等等问题。

1.3考核过程的形式化

虽然公司人事部门每年都花费很多精力和时间，不断改进考核制度，使它不断健全和完善。但是在员工的内心却认为这只是管理者搞得一种形式主义，每年、每个季度都在重复走着相同的过场，不过是用它来拉开差距、分配薪酬的一种冠冕堂皇手段，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

1.4考核制度的不健全

考核制度存在着以下问题：一是考核至部门，却没有与人员相关的考核比例，绩效考核指标与员工个人结合不紧，考核制度对部门的针对性不够，缺少对员工个人系统的考核要求，这就导致企业的目标无法分解到员工个人，不能区分个人绩效和集体绩效，员工的工作状况与企业整体业绩的关联性没有得到充分的体现。二是绩效考核目的不明确，企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的；三是考核后仅进行公示，缺少有效的绩效反馈和沟通，考核流于形式和书面，无法激励员工的工作积极性，绩效管理没有起到作用。

1.5考核结果缺少反馈和改进

表现在：一方面是考核者不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者也不知道考核者对自己哪些方面满意，哪些方面需要改进。出现这种情况，一方面是考核者害怕反馈考核结果会引起被考核者的不满，对将来的工作造成负面的影响；另一方面主要是考核者未真正理解人力资源绩效考核的目的和意义，缺少良好的民主企业文化氛围，使得考核者没有驾驭反馈考核结果的能力和勇气。在企业中考核的结果可以充分运用到人事决策、员工职业生涯发展、培训、薪酬管理等多项工作中去，但是目前企业仅将其与薪酬挂钩，凭借其作为威慑员工、对员工进行奖惩的手段，造成宝贵的绩效信息资源浪费，同时没有达到利用考核信息资源来激励、引导、帮助和滚利员工改进绩效、端正态度、提高能力的目的。考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围的一个十分重要的方式，考核往往是在轰轰烈烈中进行，悄无声息中结束，使考核走了过场，忽视了考核面谈的这一重要环节。

2、礼泉收费站班组考核体系再设计

绩效管理是通过激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人绩效。高速公路收费站引入员工绩效考核机制，可使绩效管理理念深入每位员工的脑海，进而规范每位员工的行为，使得每位员工思想统一、有章可依、有规可循、步调一致，使收费站的整体工作质量得以改善，工作效率得以提高，员工的工作积极性和创造性也得到充分发挥，使人、路、车三者管理达到和谐统一，营造出良好的社会效益和氛围。

2.1班组绩效考核目的

在班组实施绩效考核的目的是通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。

2.2、班组绩效考核原则

1、客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

2、反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人

3、对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；

4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

2.3班组绩效考核体系设计

2.3.1完善考核组织机构

原组织对收费站管理不够重视，由站长直接考核，由于站长忙于事务，导致对收费班组考核效果不理想，本次设计将收费站绩效考核直接归办公室考核，强化了绩效考核的落实。

2.3.2关键绩效指标设计。确定工作产出。明确组织目标，自上而下主机确认增值产出；惠子客户关系图；为各项工作产出确定权重；建立考核指标。针对不同工作产出确定指标类型；利用SMART原则设计考核指标；为各项考核指标划分权重；设定考核标准。设定基本标准与卓越标准；？由谁来进行考核；明确如何对各项标准进行考核；④提供反馈和修正信息。

2.3.3构建关键指标（KPI）。（1）、收费员的KPI及权重分别为：遵章守纪30%、文明服务35%、收费业务30%、人际沟通5%及加分项。（2）、班长指标权重为：业务能力30%、班组管理45%、分管工作20%、团队合作5%及加分项。

2.3.4绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。收费班组绩效沟通主要采取的形式有：建立员工申诉机制；建立例会沟通制度；建立网络沟通渠道等形式。

3、结束语

通过半年的绩效考核运作，建立起了明晰的责任考核体系，员工执行力得到了明顯的提高，特别是服务质量和安全事件指标得到明显改善。为全年任务的顺利实现起到了积极的推动作用。

参考文献

[1]胡八一.8+1绩效量化案例精选.北京大学出版社.

[2]白芹利. 关于高速公路人力资源管理的几点思考[J]. 大众商务，2010（7）.