新医改背景下医院全面预算考核环节的探讨

张丽平

摘要：医院预算的编制仅仅是预算管理的开始，要想切实的发挥预算管理的作用，必须对预算的执行结果进行分析、评价和考核，才能避免预算流于形式，失去控制力。在不断深化的医疗改革体制之中，强调要加强医院全面预算管理，针对目前医院普遍存在预算考核这一环节的薄弱性，本文对预算考核的作用及考核方法进行了探讨。

关键词：医改；预算；考核

在新一轮的深化医疗卫生体制改革的要求中，明确提出，医院要全面提升全面预算管理。全面预算管理包含预算的编制、审批、执行、调整、决算、分析、考核等一系列环节，其中预算编制是将医院战略转化为经营计划，而预算考核维护了预算编制的严肃性和预算执行的约束力，为预算执行起到保驾护航的作用、是确保目标实现、促进预算管理良性循环的一个重要环节。

一、目前公立医院在预算考核环节的管理现状

随着新预算法的出台，目前大部分公立医院的预算管理在完善中取得了长足的进步，但存在重編制轻执行无考核的情况，导致预算管理与医院战略脱节，一些有做考核的医院，也仅使用预算完成率指标进行简单的考评，而缺乏与医院的战略管理目标相结合的非财务指标的考核，不能真实的对管理好坏进行全面评价，不利于分析预算差异的原因、落实预算差异的责任部门，无法提供后续的奖惩意见和实施具体的激励机制，没有实施预算考核，不利于战略目标的实现。

二、预算考核在医院全面预算管理中的作用

（一）预算考核明确了医院的战略导向

医院制定出战略目标和明确了院级管理意图后，可以通过设计科学合理的预算考核指标，将管理意图嵌入到相关指标中，整合各预算执行主体的活动，及时纠正医院人、财、物、信息等资源管理上的浪费和执行中的偏差，为预算目标的顺利实现提供可靠的保证。

（二）预算考核强化了预算的约束机制和激励机制

预算考核是对医院预算执行情况的全面分析，通过预算分析考核，督促各科室努力完成预算指标，强化了约束机制；另一方面，通过对各责任科室进行考核，可以肯定科室和员工的工作业绩，为激励机制提供奖惩依据，提高医务人员的工作积极性。

（三）预算考核改善医院的绩效评价

预算批复后，管理者就要承担与预算绩效相关的责任，通过考核环节，将特定的结果与预算目标或标准进行比较，可以评估管理者的绩效，有利于提升和完善医院管理的绩效评价。

（四）预算考核提升医院管理水平

预算的考核环节，能促使医院的战略更好的“落地”，特别在不断深化医改的背景下，为减轻患者的负担，公立医院面临着控费的社会责任，预算的有效管控，才能促使成本控制目标的实现，提升管理水平，在财政投入不足的情况下，让公立医院自身得以健康的生存和发展。

三、预算考核方法的设计

（一）预算考核的原则

1.目标明确性原则。考核应以编制的预算目标为基础，分析预算执行的结果与总体的预算目标是否偏离过多，通过考核提升医院的全局管理活动，避免预算执行主观随意性，考核中发现预算执行出现偏差时，及时反馈到院级和各科室，确保医院的经营向既定的预算目标发展。

2.动态性考核原则。预算考核讲究时效性，应根据编制的预算、管理的目标，医院经营需求来制定考核时点，如季度考核、半年考核，定期召开预算执行情况分析报告会，根据逐步深化医改的政策导向要求，阶段性的调整指标，及时按程序修正预算，考核按修正后的指标为准。

3.可控性原则。在进行考核责任归属认定方面，应在预算目标下达时，明确各预算执行科室的“可控”范围或可控因素，作为责任主体的考核范畴，对其可控的预算结果和差异负责，以免造成预算责任主体间的相互推诿。

4.客观公正原则。预算考核应以拟定的预算考核制度为基本依据，考核指标以定量指标为主，以减少评价的主观性，同时考核的标准应事先公开，相同的绩效给予相同的评价，考核结果应予以公示，客观公正的考核，利于团队合作，利于提高员工和患者的满意度。

（二）预算考核层次的划分

预算考核层次分为院级、科室和职工个人两级。

1.上级主管部门对院级层面的预算考核。内容主要为医院部门预算中年度项目收支计划和医改政策为导向的各项指标的落实情况，主要反映院级决策和管理的水平。设计此项指标时，应以定量指标考核为主，定性指标为辅，如：财政专项拨款执行率、资金支付合规性、概算执行、超概算审批、医疗收入增长率、次均门诊费用、人均住院费用、平均住院日、药品占比、百元医疗收入耗材支出等。

2.医院各科室和职工个人的内部预算考核。医院的预算指标通过层层分解下达，形成各职能部门及各科室的目标，医院可以通过签订经营目标责任书的形式，作为医院二级预算的考核依据，包括预算责任指标的完成情况，如科室医疗收入、医疗成本控制情况；各职能部门完成院内基本建设项目、设备购置项目、大型修缮项目、信息化建设项目、科研支出项目、人才引进和人才培养项目的评价等。

（三）预算考核指标的设计

考核指标体系设计应兼顾财务指标和非财务指标，财务指标侧重于医院的内部评价，主要反映取得的业绩水平，衡量医院的短期经济业绩；而非财务指标可以代表医院未来运营的趋势，将非财务指标列入年度预算目标，两种指标结合考核，才符合新医改中提出的强化公立医院的社会效应的理念，将医院长期战略和短期效益目标进行平衡，医院预算才能发挥真正的管理效应。因此推荐引入“平衡积分卡”思路，从四个维度来设计医院预算的考核指标：

1.财务类指标。医院财务管理的目标既要注重社会效益，又要注意资本的可持续经营，该类指标设计应有效的放映医院经济运行的综合结果。财务类指标有：医疗收入完成率、医疗支出完成率、业务收支节余率、资产负债率、流动比率、固定资产净值率、净资产增长率、管理费用率、药品费用占医疗支出比例控制、百元医疗收入中消耗的卫生材料成本支出等

2.顾客层面指标。公立医院的首要工作目标是保障全民的健康，因此医院必须以保证患者满意度的前提下，再考虑市场占有率，涉及顾客层面的指标有患者满意度、手术量、出院人数、门诊量等。

3.内部业务流程类指标。内部流程应以患者的需求为起点，主动调整和改善医疗服务流程，优化服务，指标设计如：平均住院日、床位使用率、甲级病案率、临床路径管理率、院内感染发生率、抗菌药物的使用率、开展单病种结算的病种数等。

4.学习成长类指标。医院想要可持续发展，要为医务人员创造良好医疗工作条件，通过促进医务人员加强学习和创新，更有效的改进内部服务流程，形成医院的可持续发展，指标设计如：科研项目、员工满意度、员工培训费用、教学水平等。

（四）预算考核的实施建议

1.制定预算考核管理辦法。制度的建设功能在于规范和约束行为，各项预算考核制度的建设能够确保预算考核工作顺利进行，如建立预算编制的考核制度、预算执行进度各项指标的得分和扣分标准、决算差异的奖惩范围等。

2.实时跟踪确认各责任层级的预算执行情况。预算执行考核是一种动态考核，通过对预算执行和预算标准之间的差异跟踪并及时的分析，可以及时察觉医院内外部环境的变化，实际执行结果与预算目标之间是否往有利方向发展，否则要及时给予纠正偏离，或者为预算调整提供依据，确保预算目标的实现。

3.预算考核结果的分析报告。预算期结束后，各预算考核主体要收集考核相关的各种资料。对预算执行单位的实际绩效与预算数之间的差异进行对比分析，编制预算执行情况的分析报告，分析差异产生的原因，报告应肯定成绩、识别和评估医院在经营管理中存在的问题和风险，为医院预算管理委员会作出奖惩决定提供依据。

参考文献：

[1]陈安民.现代医院核心管理[M].人民卫生出版社，2015：477-481.

[2]徐元元，田立启，候常敏.医院经济运行精细化管理[M].企业管理出版社，2014：7-54.

[3]财政部.医院财务制度[M].经济科学出版社.

[4]关于完善公立医院内部运行管理机制指导意见的通知[Z].闽卫体改【2015】139号.

（作者单位：福州市第四医院（福建省福州神经精神病防治院））