YF生物集团内部资金配置存在的主要问题和优化方案

李德柱

摘要：资金是集团公司运行的“血液”，资金管理业务贯穿于集团公司生产、研发、采购、销售、绩效管理、财务管理的全过程。笔者结合自己单位就生物集团内部资金配置存在的主要问题和优化方案进行了阐述，以期给广大读者提供可以借鉴的参考。

关键词：集团；内部；资金配置；问题；优化方案

一、YF生物集团内部资金配置存在的主要问题

（一）资金安全存在极大的隐患。集团内部成员企业的资金存放于所在公司账户，各公司存在多头开户现象，回款账户与付款账户没有进行区分，同一个账户即用于收款也可以进行付款业务。集团没有对各公司的支票管理、财务印鉴管理、网银操作U盾的管理出具统一的管理办法与细则，没有对印鉴的使用通过两人以上同时操作或在监控室中加盖印鉴并拍照扫描存档，留存印鉴使用记录，存在资金被挪用或转移的潜在风险。由于集团内成员公司分布于13个省份，属于跨地域经营，管理半径较大。对于风险的认识与估计不足，应当确保资金的安全防止集团资金链断裂，集团总部需要具备较强的资金调度能力及风险防范意识。

（二）内部资金占用成本没有考核机制。由于集团内龙头企业效益及经营性资金净流入金额较大，资金在集团公司内部流转使用，新注册公司所需资本金以及新建公司在进行项目投资时由生物集团本部直接调动集团内龙头企业的资金予以支援帮助。YF生物集团内部部分山东省以外成员公司在建设完毕实验室后短期内亏损，注册资金使用完毕后，也由生物集团协调占用母公司或其他公司的资金，内部成员企业之间的资金使用没有相应的考核机制没有模拟市场化运作，存在“劫富济贫”的现象。同样的情况还存在于YF生物集团与兄弟集团YF地产集团之间的资金往来，由一级集团直接调度生物集团的资金予以支持YF地产集团。YF生物集团整体较好的盈利能力及净资金流入能力使得管理层对该现象没有进行系统的思考。

（三）资金分散并沉淀未形成合力。集团内部成员企业日常整体存量资金余额较大，仅以2014年终时点为例，分散存于各公司的账户余额汇总存量高达6.6亿元人民币，没有考虑对于资金的回笼及集中管理，没有通过预算、资金计划、理财、打包融资等手段对资金进行合理筹划充分利用。分散的资金管理导致集团公司资金使用效率低下，增加了资金使用失控的风险，曾经出现过有一名集团成员公司的出纳非法占款、携款出逃现象，给公司造成较严重的损失。在集团成员公司内部普通存在资金管理松散现象，在资金管理方面缺乏有效平台和管控手段，无法掌握集团整体的资金流量信息，在资金管理方面存在多重缺失，集团拥有较强资金结余资源的整体优势没有得到充分利用。

（四）集团内部融资成本率较高。YF生物集团属YF集团下属的二级集团公司，YF集团下属除生物集团外还拥有地产集团、玻璃集团、西药制药集团，一方面生物集团拥有较充足的资金存量，而另外一些二级集团因资金需要及业务需在不同银行操作融資借款业务。以玻璃集团为例，流动资金借款综合年化利率高达10%，银行承兑保证金比率高达50%。一级控股集团即生物集团的母公司在资金筹措上没有集团中优势一致应对银行等金融机构，缺乏筹资的集团统筹意识，以致各企业对银行借款个个主动出击。集团内部二级集团之间不能互相调剂资金，为了局部利益，其他二级集团企业只好多头贷款。由于集团内成员公司对资金缺乏统一的调度管理，资金紧缺的公司不得不进行银行借款，弥补资金缺口，以致多付利息；而现金流量充足的部分集团内成员公司因缺乏调剂措施和激励机制，为了个人利益或考核指标，选择将沉淀的资金存到银行，从而不能形成协同效应，帮助集团降低资金成本，以致集团整体资金融资成本居高不下，同时缺少有效的银行承兑汇票调剂体系。没有系统的综合整合调度集团内部资源，实现统筹考虑、系统思考、完善内部管理制度与运营方案，整合全部资源通过多种手段降低或减少集团的融资成本。

（五）资金管理人员及部门职能不明确。生物集团资金管理业务隶属于财务管理中心，财务管理中心下设管理部、核算部，资金业务由出纳人员兼职，负责集团内部日常资金的调度以及配合兄弟集团进行相关融资活动，同时该人员还负责财务管理中心档案及内勤的管理。没有明确设置专职的资金管理部门，现有人员的职能定位不明确，对该岗位重视程度不够。缺失有效的专业的资金管理部门及职能界定，没有有效有序的调剂集团企业资金的手段和机制，没有明确的集团资金管理制度，以致使集团企业资金管理的散乱。

二、YF生物集团内部资金配置的优化方案

（一）实施收支两条线管理。生物集团明确资金管理执行“专户存储、收支分开”的管理理念，各公司对已有的银行账户进行认真清理，原则上只能保留两个银行账 户，即一个“收款专户”，一个“付款专户”。“收款专户”用于各种款项 资金流入；“付款专户”用于支付公司日常运营支出。收款专户与付款专户原则上在中行、农行、工行、建行、交行、招商等六家银行中选取，除个别地方税务上要求设立纳税专户外，任何单位、个人未经YF生物集团财务管理中心批准，不得设立任何其他形式的账户，禁止设置账外账和小金库。收款专户银行的网U盾分开管理，操作员权限U盾在下属公司管理，管理员及复核功能权限的U盾在YF生物集团财务管理中心管理。通过账户分离严格控制集团内成员公司的资金流入、流出情况，利用资金的上收下拔为在集团总部建立资金池打好基础，有效的挖掘集团内部沉淀资金。

（二）明确资金管理的预算审批原则，加强资金的预算管理。生物集团明确资金管理执行预算审批原则，结合“审计监督审查”的管理办法，在每年的年度预算明明确编制年度资金计划，每月份推行月度预算及月度资金计划，各公司在每月最后一天编制次月月度资金计划，并在OA系统及资金审批系统内完成审批。建立以预算为管理理念的资金管理体系，设计并优化预算的编报流程，提供预算考核、预警等机制。

（三）运行“银企直联”业务系统。银企直联业务系统是指网上银行结算系统实现与集团公司的财务软件系统在线直接联接的接入方式。YF生物集团通过财务系统的界面就可直接完成对银行账户以及资金的管理和调度，进行信息查询、转账支付等各项业务操作。同时，银企直联可以为企业在财务系统中开发和定制个性化功能提供支持，具有信息同步、高效简便、个性服务和安全可靠的鲜明特色。能够做到与企业计算机系统的对接，方便的完成企业系统的与银行有关的交易。

（四）结合筹资、投资业务，明确工作节点及追责机制。结合公司实际情况，明确“融资”是指公司获取外部资金用于生产经营的活动，分为债权性融资、股权性融资、混合性融资。包括但不限于：综合授信、流动资金贷款、项目开发贷款、委托贷款、发行公司债券、基金、信托、金融租赁、专项资产证券化等形式。在统一性、合法性、合规性、安全性、经济性的基础上开展该工作。

明确融资工作以编制《对外融资审批表》为融资工作起点，根据资金需求，由资金部负责人申请，报生物集团财务总监、总裁审核，经一级控股集团财务总监审核、总裁审批后方可实施，该业务知会董事会办公室。并对融资过程中的资料、沟通、评级授信工作节点、后续档案管理等内容做出明确规定。

公司成立投资管理委员会，委员会成员包括业务专家、市场负责人、技术负责人、财务负责人、分管副总裁、总裁等，在保证效率的基础上尽最大可能性的减少“拍脑袋、拍胸脯、拍大腿”现象，并明确每个工作节点的责任人及追责机制。

三、结束语

当前经济的大背景下，资金为王的理念贯穿于各企业管理工作之中，唯有剖析集团内部资金配置存在的主要问题并施以优化方案，才能优化资金配置和提高资金使用效率，助力集团公司平稳、健康、可持续发展。

参考文献：

[1]曹峰.企业集团内部资本市场效率研究综述[J].企业家天地，2010（2）：54-55.

[2]龚志文，陈志龙.企业集团内部资本市场配置效率研究综述与展望[J].财会月刊，2010（6下）：85-87.

（作者单位：银丰生物工程集团有限公司）