设计思维的资源整合观

同济大学设计创意学院可持续设计研究中心（SustainX）研究员、设计创新战略师，同济大学设计创意学院博士生

设计思维的资源整合观

文/龚渝蓓同济大学设计创意学院可持续设计研究中心（SustainX）研究员、设计创新战略师，同济大学设计创意学院博士生

设计思维不是请设计公司来传授的，它更多来自内部资源的创造性协调与整合。

大概四年前，一家设计创新咨询公司的合伙人到全球最大医疗器械公司的中国总部做报告，反响热烈。但研发总监面露难色：“你们的调研样本这么小，如何知道它具有普遍性呢？没有数据报表，我如何说服总部管理层接受你们的方案？”如今，世界500强公司的研发总监不会再问类似的问题了。这归功于“设计思维”（design thinking）的普及。

学术领域的设计思维

对设计研究而言，设计思维是与设计师密切相关的。它既是设计师思考的方式，即在设计创作时的心理过程，是设计师区别于其他行业从业者的思维能力和处理问题的方法，也被视作一套解决顽劣问题（wicked problem）的方法论体系。顽劣问题简单说来就是复杂的、棘手的、本质上矛盾的问题。

设计思维不是一成不变的，它与设计的对象、内容和设计方法的演变密切相关。理查德·布坎南（Richard Buchanan）把设计的研究领域划分为四种，即“设计四秩序”。由图1可以看出，随着科技和社会的变化，设计的对象和内容不断扩展，由现实世界的设计，如平面和工业设计，增加了在虚拟世界中的设计，如交互设计，而现实和虚拟的结合，需要更系统的设计思考。

图1 设计四秩序

图2 设计思维发展史

随着设计对象和内容的演变，设计方法也在更新。1960年代，参与式设计（Participatory Design, PD）兴起，将终端用户引入项目的开发（原型）阶段，使得研发的结果可以立即得到反馈，缩短了研发周期。1980年代，交互设计兴起并得到更为广泛使用，但它注重可用性，而“忽略用户体验和利益相关者的投入”。

随着行为科学、认知心理学等学科的发展，唐纳德·诺曼（Donald Norman）等提出以用户为中心的设计，也称为以人为本的设计，它把人放在整个开发过程的中心，关注用户利益和需求。设计从功能性为主导转变为以需求为主导。唐纳德·诺曼更进一步实现了用户体验 （user experience）的应用，率先在苹果公司创立了用户体验架构师部门。从此，设计发生了从 “造物”到“体验”的转变。

进入21世纪后，服务设计（service design）作为一种新的设计实践，迅速成为设计的一门新课程。服务设计的核心在于“把所有产品和系统纳入服务范畴。服务和产品的区分已经不再重要，因为每件事物都是价值创造中的一种服务。服务设计延伸了用户的定义，涵盖了所有利益相关者，以及所有受服务系统影响或与其互动的个人”。服务设计是一种全局观的思维方式，它把所有在这个系统中的每个部分和人都考虑进来。

图2对设计思维发展史做了梳理，但需要指出的是，设计及其设计思维的发展不是完全线性的，即不是最新的替代过去的，它更多的是一个融汇的过程。

何谓“设计思维”

作为近年来最热门的词汇之一，设计思维被视作实现创新的路径，在商业、教育、城市规划等各领域都得到了应用，更被许多全球500强企业所推崇。它的雏形可以追溯到1969年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙(Herbert Simon)的著作《人工科学》，其开篇对自然科学和人工科学做了定义和区分，即前者研究已经存在的事物，关注“是什么”，而后者研究创造的事物，关注“应该怎么样”，并且指出人工科学离不开人的设计。1987年，彼得·罗(Peter Rowe)出版了《设计思维》，该词第一次走进大众视野。1991年IDEO成立，刚开始它只是做工业设计，直到2001年逐步形成设计思维，并将其商业化普及开来。

事实上，“设计思维”在学术研究领域和商业领域的理解不尽相同。

商业领域的设计思维

IDEO公司是设计思维商业应用的缔造者和推广者。众多知名企业、政府、研究机构等都与它有过合作。它把设计师的思考和工作方式提炼出来，具体为一套可执行的流程，并结合诸如人类学、行为科学等学科的方法，发展出研究方法工具包（(toolkit）。通过设计思维，IDEO让抽象的创新价值创造过程具体化，让过去只有少数有天赋的人才能做的创新“平民化”。

IDEO设计思维是由一系列的操作流程、工具箱和思维方式构成。接下来列出最核心的部分，称为核心因子。它们高度概括了设计思维的要点，但不能涵盖设计思维的全部：

设计思维是通往创新的路径创新产生于用户的需求性、商业延续性和科技可行性三者的交会处（图3）。

图3 创新的发生

以人为本从用户中发掘需求，尽早让用户参与进来，进行测试和迭代。

跨学科协作创新往往产生于多学科的碰撞。任何一个项目需由不同学科背景的团员组成，让碰撞随时发生。

快速原型不管是流程还是产品、服务等概念，经过快速建模（可视化、3D建模、服务模型模拟等）可以形象化，从而直观地讨论、测试，有利于快速迭代。

多种思维方式的结合设计思维的流程融合了多种思维。溯因推理（abductive thinking）、直觉思维、分析思维等多种思维相结合，同时发挥“左脑”和“右脑”所长。并且，在不同阶段，对不同思维方式的侧重不同。比如在用户调研和概念形成阶段，鼓励发散性思维（divergent thinking），不考虑太多实际因素，在其他阶段采用趋同思维（convergent thinking），利于落地执行。

设计思维或者说设计思维中的核心因子在商业中的应用已经成为常态，越来越多的企业试图把设计思维融入公司的文化中，以此提升公司的创新能力。通过收购设计公司成为实现设计驱动创的捷径（图4）： 麦肯锡一年内连续收购了两家知名设计公司；埃森哲通过收购设计公司Fjord，整合资源成立了创新实验室。然而，设计思维真的是通往创新的捷径吗？

商业领域设计思维的局限

这些收购设计公司的大企业，其实创新早已是其公司文化的一部分，所以可以快速整合新收购的设计公司，完成创新更新。而对于大多数公司而言，因为缺乏创新文化，即使收购成功，也很难保证创新的实现。

设计思维可以给培养创新文化打下基础，但也要意识到它在商业应用时的诸多局限性。

图4 并购时间表

① 设计思维在商业中为方便管理者的使用，采用工具化、模式化、可重复使用的流程。而这种可重复使用的流程与创新发生的土壤相去甚远，因为创意和创新往往产生于混乱之中。

② 创意创新产生于设计思维的过程中，而不一定是最终的结果。设计思维流程化，使得人们倾向于走完流程得到结果，而忽略了其实过程本身也是创意创新的源泉。

③ 设计思维的流程太长，它整合了调研、建模、测试、迭代等一系列活动，而一个项目的时间短则两三个月，长则半年，总的来说时间都比较紧张。在有限的时间内完成全部设计思维流程，难免有的阶段的挖掘不能深入。它不是为解决高度复杂性的问题所设置的。

④ 亨利·福特曾说过：“如果我最初问消费者他们想要什么，他们会告诉我‘要一匹更快的马’！”以用户为中心的模式无法跳出用户心理，所以设计思维往往只能做渐进式创新（incremental innovation），无法达到颠覆式创新（breakthrough/disruptive innovation）。而颠覆式创新往往带来最大的利润回报。

⑤ 在许多企业内部，设计思维工作坊几乎等同于团队建设活动。设计思维更多的是给人留下“有趣、好玩”的印象。

“画画和模型构建是工作坊重要的表达和创新方式。代表员工如果有了解决问题的思路，也会去构建模型，然后通过不断修改来校正如何让某个构思更好地应用到建设中。其实设计思维用到的工具包像幼儿园老师给小朋友的那么简单，可能就是橡皮泥、彩色铅笔、乐高和分子模型。关键就是你怎么把这里和这里的东西给挖出来。”她（HR主管）指了指脑袋，又指了指心。

以上是人力资源主管对公司内部的一次设计思维工作坊的描述。不难看出，此次工作坊意欲通过用户参与发现问题和得出解决方案。但实际效果是，问题挖掘流于表面，最后只是成为一次“生动有趣的活动”，这样的工作坊本质上等同于一次团队建设活动。

⑥ 设计思维产出的很多好想法无法得到落地。如何能保证产出被市场所接受，这是设计思维主导的创新很难回答的。事实上，能落地的往往是在现有条件下的改进型产出。“你们这些想法很好，但是我们需要重新建生产线，需要非常大的投入，怎么能够保证投入的回报率呢？我们还是先从那些可以在现有生产线上实现的想法开始吧。”一家国际知名快消品公司亚太区总监在参加成果汇报后总结说。

培育创新文化

借助于设计咨询公司，以项目合作或工作坊的形式来做创新或内部的创新培训是诸多企业可以学习的途径，但它很难成为公司文化的一部分。观察那些创新力强的公司，往往有单独的部门（尽管名字不尽相同）发挥着类似于设计咨询公司的作用。比如法国保乐力加集团（Pernod Ricard Group），他们有一个10人团队的独立部门负责公司创新，叫做“突破创新部门”（Breakthrough Innovation Group,BIG）。乐高有“新商业部门”（New Business Group）负责发现新的商业机会，无论是进入新的市场或是研发新的产品系列概念。

我们可以借鉴这些创新力强的公司的做法：

① 这些公司的特点是以消费者市场为主，而不是技术壁垒要求很高的公司类型。

② 在公司内部架构一个独立部门来调动不同部门所具有的设计思维的核心因子，脱离传统的以研发部门或者市场部门为创新起始点的模式。独立的部门直接向高管层汇报，与其他职能部门平行，有利于整合各部门的资源。同时，这个独立部门也可以结合外部资源，比如与初创公司合作。

③ 拆掉格子间，组织结构扁平化。这大概是国内企业最大的局限之一。设计思维强调不断在他人的想法上更进一步，这需要组织结构的调整。我们最常看到的做法，比如从空间布局入手，采用开阔的空间，没有固定的办公桌，鼓励不同成员之间的沟通和交流。

④ 重视人文学科背景人才。设计思维强调以人为本和同理心，从用户行为中解读没有说出的需求。比如，采用民族志的研究方法。尽管科技可以帮助我们监控行为，比如记录购买习惯等，但如何来分析和解读人的行为数据是难点，而人文学科专家可以帮助解读这些信息。英特尔是最早雇佣人类学家的企业之一；在谷歌、脸书等互联网公司，人类学家、社会学家等人文学科背景的人才占有很大比重。

⑤ 用故事和模型而不是PPT来讨论想法。尽可能把想法、概念具体出来，放到真实环境中。从实验中总结，避免PPT式的论证，鼓励迭代。

在数字化的时代，对创新的需求更加强烈，设计思维提供了一种通往创新的途径，但它不是创新成功的保证。对于大多数企业来说，把设计思维的核心因子融入企业文化是通往创新之路的第一步。通过设计思维实现创新，不是把它注入某一个部门，或是注入每一名员工；设计思维不是请设计公司来传授的，它更多地是来自企业内部：协调、整合内外部资源，使其可以发挥出所具有的设计思维的核心因子作用，从而实现设计驱动创新、产业成功和企业创新文化的形成。